Mémoire de fin d’études Des actions de communication hors médias au service de la Protection Financière

ISERP 4 CIP 2004

Directeur de Mémoire : Xavier Lespinasse

Responsable de la Communication Institutionnelle, de l’Image et des Relations Publiques d’AXA France

Tour AXA, 1, Place des Saisons 92083 Paris la Défense Cedex

Téléphone : 01 47 74 39 89

Fax : 01 47 74 41 52

Mémoire de fin d’études

Des actions de communication hors médias au service de la Protection Financière

Léa Nasnas                                                                 ISERP 4 CIP 2003/04
REMERCIEMENTS :

Xavier Lespinasse pour m’avoir aidé à trouver le fil conducteur de mon mémoire

Eric Lemaire (directeur de la communication externe institutionnelle d’AXA France) et toute son équipe pour m’avoir accueilli au sein de la direction de son département

Dominique Steinmetz (responsable de stage) pour ses précieuses informations et ses encouragements

Joëlle Courtioux pour toutes les explications si patiemment fournies

Sophie Desombre pour les chiffres 2003 et ses encouragements

Murielle Drougard pour l’histoire d’AXA

Michel Hervé pour m’avoir guidé en ce qui concerne la Charte graphique

Danielle Ollu (responsable AXA Atout Cœur) pour ses anecdotes riches en leçons

L’équipe de AXA Prévention pour ses brochures si gentiment offertes

Et surtout :

Ma famille et mes amis pour avoir cru en moi et pour leur soutien inconditionnel

Les professeurs de l’ISERP pour m’avoir inculqué les meilleures méthodes de travail

Enfin, merci à l’ISERP qui m’a si bien appris à gérer le stress…

PRÉFACE :

J’ai choisi AXA comme centre de ma recherche parce que cette entreprise a des valeurs étroitement liées au métier qu’elle exerce et que je crois en ces valeurs.

Mon mémoire de fin d’études relatera mes recherches sur la communication hors médias de cette entreprise qui bénéficie déjà de la grande médiatisation de son ancien Président : Claude Bébéar. AXA est un nom qui porte une très forte image de marque et est arrivé aujourd’hui parmi les 15 premières entreprises mondiales, 3ème d’Europe et 1ère en France (cf. article « classement » en annexe). 

Bénéficiant d’une très forte renommée en termes d’image et de prestige, AXA souffre d’un réel manque de contenu de son image et cherche aujourd’hui à y remédier (cf. article « le mot d’ordre : donner du contenu », la Tribune de l’Assurance, 1er février 2004 en annexe). Pour donner du contenu à sa marque, AXA mène une politique basée sur une marque unique, utilisée dans plus de 60 pays et un périmètre business qui est celui de la « Protection Financière » pour une promesse client « Vivre confiant » de proximité et d’expertise.

La question du rôle de la communication hors médias dans une entreprise d’une telle envergure est un enjeu majeur pour son développement.

Mon étude, présentant d’abord AXA et sa culture d’entreprise très forte qui lui permet de viser haut, montrera le lien direct entre AXA et deux associations de l’entreprise, AXA Atout Cœur et AXA Prévention : leurs actions s’inscrivant dans le prolongement des métiers de la protection financière. Enfin, mon mémoire étayera le sujet des Relations Publiques, domaine dans lequel AXA mène des actions dont le retour sur investissements est une préoccupation constante.                             

SOMMAIRE :

Introduction ou « la saga d’AXA » : Quelques données, l’histoire d’AXA, une organisation efficace, des résultats financiers encourageants

1 – Une culture au service des métiers de la Protection Financière :

a-   La Vision AXA : Des engagements clairs pour une image et une culture de marque renforcées: Un métier : La protection financière, une marque qui a des valeurs, AXA Way : Une démarche pour faire la différence

b-   Les AXAGRAMS : un outil de partage des valeurs du Groupe : Les Pictogrammes et les dix commandements de l’organisateur : vers un management exemplaire

c-    Analyse de la charte graphique et de l’identité AXA : Une nouvelle signature pour la proximité, état des lieux de l’identité visuelle d’AXA en France (analyse et préconisations)

2 – Deux associations dans le prolongement du métier :

a-  AXA Atout Cœur: une association au service de la signature « Vivre confiant » :Présentation, organisation et fonctionnement d’une association d’entreprise, actions de solidarité, dans le prolongement des métiers de la Protection financière, des retombées internes et externes encourageantes

b-   AXA Prévention :Une association en synergie avec le métier d’assureur : présentation, actions menées, stratégie

3 – Analyse des Relations Publiques 

a-   Positionnement de la Direction de la Communication Externe Institutionnelle et des Relations Publiques d’AXA France : Rôle, objectifs, stratégie

b-   Retour sur investissements des opérations de Relations Publiques :  Rôle, actions menées, préconisations

Conclusion : Une communication hors médias au service de l’image et de la notoriété d’AXA : L’esprit d’excellence, la plus forte notoriété du marché

Bibliographie

Annexes
INTRODUCTION : Histoire et organisation d’AXA

(Cf. petite histoire de l’assurance en annexe)

Ø  Quelques données :

Le groupe AXA compte en France 23 941 salariés dont 19 361 administratifs. Parmi eux : 11 552 hommes et 12 389 femmes dont l’âge moyen est de 42 ans.

L’ancienneté moyenne des collaborateurs AXA est de 17 ans pour les non commerciaux (14.06 % d ‘entre eux travaillent à temps partiel) et de 10 ans pour les salariés commerciaux ce qui leur permet d’assimiler la culture d’entreprise du groupe. De plus, en accord avec sa signature, « Vivre confiant », AXA a signé en mars 2003, un accord favorisant l’insertion des handicapés dans le monde du travail. Il prévoit également un plan d’intégration, un plan de formation et un plan de maintien de l’emploi.

Ø  Histoire d’AXA :

La Mutuelle de l’Assurance contre l’Incendie à Paris a été créée en 1816. Et c’est en 1817 qu’est créée l’« Ancienne Mutuelle ». En 1955, l’« Ancienne Mutuelle » est étendue au Canada.  C’est en 1958 que Claude Bébéar entre dans la compagnie dont il deviendra le président en 1975. Alors, en 1978, l’« Ancienne Mutuelle » devient « Mutuelles Unies », qui se rapprochent du groupe Drouot en 1982. Le nom « AXA », créé en 1985, est progressivement étendu à l’ensemble des sociétés du Groupe.

L’OPA d’AXA sur « La Providence » en 1986, permet le rachat du groupe Présence (Le Secours, La Providence).  En 1989, AXA se rapproche de la Compagnie du Midi dont fait partie le groupe AGP (Assurances Générales de Paris). AXA, coté à la Bourse de Paris, est désormais présent, avec Equity & Law, au Royaume-Uni, en Allemagne et aux Pays-Bas. AXA participe ensuite à la dé-mutualisation d’Equitable Companies aux Etats-Unis et détient en 1992 environ 60 % du capital, le reste étant coté à la Bourse de New York (NYSE). En 1993, est lancée la première enquête d’opinion interne, « Scope », auprès de l’ensemble des collaborateurs. Est également lancée, en France, la première opération d’actionnariat salarié avec une augmentation de capital réservée aux collaborateurs. AXA Asset Management Europe, société de gestion d’actifs naît en juin 1994.

C’est en février 1995 qu’a lieu l’ouverture du premier site de formation d’AXA Université à Cantenac (Bordelais, France). La prise de participation majoritaire dans National Mutual (groupe d’assurance-vie) se concrétise en août. AXA est ainsi présent en Australie, en Nouvelle-Zélande et à Hong Kong. En juin 1996, AXA entre à la Bourse de New York et se rapproche de manière surprenante du géant l’Union des Assurances de Paris en novembre (par une Offre Publique d’Echange d’AXA sur l’UAP).

En 1997, AXA obtient une licence du gouvernement chinois pour opérer sur le marché de l’assurance-vie en Chine populaire. En janvier, dans le cadre du rapprochement avec l’UAP, de nombreux collaborateurs de l’UAP ayant intégré le groupe mondial, AXA adapte ses structures et se transforme en société à Directoire et à Conseil de Surveillance.  

En novembre 1997, AXA Asset Management Europe devient AXA Investment Managers. AXA réorganise alors ses activités en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni et en Belgique entre 1997 et 1998. L’inauguration du deuxième site d’AXA Université, à Suduiraut (Bordelais, France), a lieu en mai 1998.  En novembre 1998, AXA lance une OPA sur la banque anversoise Anhyp (2e caisse d’épargne belge). En décembre de la même année, AXA Investment Managers prend le contrôle majoritaire de ses filiales. L’acquisition du groupe mondial d’assurance dommages Guardian Royal Exchange (GRE), par le biais de Sun Life Provincial Holdings (SLPH), filiale britannique cotée d’AXA, est effectuée entre février et mai 1999, au Royaume-Uni.

AXA Royale Belge, fruit de la fusion entre les sociétés AXA Belgium et Royale Belge naît également en mai 1999.En juin, la vente de la première police d’assurance-vie a lieu à Shanghai (Chine) par AXA Minmetals, joint-venture, contrôlée à 51 % par AXA China et à 49 % par le groupe chinois Minmetals. La National Mutual Holdings crée AXA Australia & New Zealand en août et la National Mutual Asia à Hong Kong devient AXA China Region. En septembre, The Equitable Co., société holding des activités américaines du Groupe, devient AXA Financial Inc. Elle est cotée à la Bourse de New York sous le symbole AXF. Au Maroc, le holding « AXA-ONA » naît d’un accord de partenariat entre AXA et ONA, 1er groupe privé marocain exerçant des activités industrielles et financières. La joint-venture québécoise d’assurance directe, entre AXA Assurances et la Banque Nationale du Canada, lance « AssurNat » en octobre.L’accord en vue de la création d’AXA Nichidan (holding réunissant les activités d’AXA Life Japan et de Nippon Dantai, 13ème assureur-vie du marché japonais) est signé en novembre. 

En janvier 2000, AXA adopte une nouvelle organisation : renouvellement des membres du Directoire et renforcement de leurs responsabilités, création de 9 unités opérationnelles, les opérations et projets transversaux sont coordonnés en central.  En février, National Mutual Holdings devient AXA Asia Pacific Holdings.  C’est en mai 2000 que Henri de Castries succède à Claude Bébéar à la présidence du Directoire. Claude Bébéar devient Président du Conseil de Surveillance. À la même période, AXA Assurance Maroc est créée de la fusion entre AXA Al Amane, filiale d’AXA, et la Compagnie Africaine d’Assurances, filiale de l’ONA.

Les 16 et 17 juin AXA Atout Cœur lance les journées mondiales «AXA 2000». Mille projets de solidarité sont menés simultanément par 30 000 collaborateurs bénévoles d’AXA dans 40 pays. Alliance Capital Management, filiale d’AXA Financial aux Etats-Unis, acquiert en juin 2000 la société américaine de gestion d’actifs Sanford Bernstein. En juillet, a lieu le rachat des intérêts minoritaires de Sun Life & Provincial Holdings au Royaume-Uni qui, devenue filiale à 100 % d’AXA, est retirée de la cote au London Stock Exchange le 12 juillet. AXA Financial (Etats-Unis) cède en août au Crédit Suisse la banque d’affaires Donaldson, Lufkin & Jenrette, dans laquelle elle détenait 71 %. AXA Corporate Solutions, issue du regroupement d’AXA RE, d’AXA Global Risks et d’AXA Cessions, naît en septembre 2000. Sun Life & Provincial Holdings devient alors AXA UK. AXA Financial devient, en décembre, filiale à 100 % d’AXA, et est retirée de la cote à la Bourse de New York le 2 janvier 2001. À la même période, les autorités britanniques approuvent le projet de réorganisation financière des «fonds dormants» d’AXA Equity & Law, proposé par AXA : la répartition des fonds dormants entre les assurés et le Groupe, en sa qualité d’actionnaire a donc lieu.

AXA Atout cœur lance ces Journées Nationales AXA Atout Cœur en février 2001. À la même période, AXA cède la Banque Worms à Deutsche Bank. En mai le titre AXA est divisé par quatre.

Le 11 septembre, l’exposition nette d’AXA aux attentats survenus aux Etats-Unis s’élève à 650 millions d’euros. En interne, une collecte est organisée au profit des victimes : plus de 2,2 millions d’euros sont récoltés.

AXA Investment Managers Paris remporte à la même période l’appel d’offres lancé par ARESE (ARESE est la première agence française de rating social et environnemental des entreprises européennes) pour la gestion du premier indice de développement durable (« Tracker »).

Un programme Groupe de réduction des coûts en raison de la conjoncture économique, de l’évolution des marchés financiers et des attentats survenus aux Etats-Unis est mis en place en octobre. Les Opérations et Activités transversales sont réorganisées en janvier 2002 sous la direction de Claude Brunet. Trois entités entrepreneuriales sont alors créées: AXA Technology Services (AXA Tech), AXA e-Services, AXA Consulting Services (AXA Consulting).

Une démarche d’amélioration continue des performances opérationnelles et du service au client au sein du Groupe est lancée lors du Corporate Meeting en février. La Direction des Achats Groupe, dont la mission est d’optimiser les achats informatiques et télécoms, les frais généraux et les achats liés à l’assurance, est créée en mars. En avril, dix sociétés se lancent dans la démarche d’amélioration continue du Groupe : AXA Australia, AXA Belgium, AXA Financial (Etats-Unis), AXA France, AXA Italy, AXA Japan, AXA Germany, AXA Life UK, AXA Spain et les GMS.

Les journées « AXA Challenge » d’AXA Atout Cœur ont lieu entre mai et octobre 2002.  AXA cède sa société australienne d’assurance - santé et se concentre sur son cœur de métier en juin de la même année. En France, AXA acquiert Banque Directe, filiale du Groupe BNP Paribas, pour améliorer la collecte et la gestion de l’épargne de ses clients. AXA Asia Pacific Holdings acquiert en juillet Ipac Securities Limited, une des sociétés leaders sur le marché australien de la gestion de patrimoine. L’exposition d’AXA aux inondations en Europe en août s’élève à 248 millions d’euros avant impôts. En octobre, AXA vend ses parts détenues dans les compagnies d’assurances au Chili.

À l’issue de la 9ème opération internationale d’actionnariat salarié en novembre, la part de capital détenue par les collaborateurs augmente de 1,5 points, à 4 %. Un collaborateur sur deux est désormais actionnaire du Groupe. Cette stratégie permet de responsabiliser les collaborateurs : leurs intérêts et ceux du Groupe sont les mêmes.

Un accord global de partenariat est signé en décembre pour 6 ans avec IBM, qui gère désormais les infrastructures informatiques du Groupe sur la base d’un modèle d’«Infrastructure à la demande». Le pôle AXA Corporate Solutions est alors réorganisé autour de trois métiers-clés :

– L’assurance des grands risques, sous la marque AXA Corporate Solutions Assurance

– La réassurance, à travers AXA RE et ses filiales de réassurance

– La gestion des run-off, via AXA Liabilities Managers

Au même moment, AXA cède ses filiales en Autriche, en Hongrie et au Liechtenstein et quatre nouvelles sociétés annoncent qu’elles se lanceront au cours de l’année 2003 dans la démarche d’amélioration continue du Groupe. « Ambition AXA » est lancée en janvier 2003. Il s’agit d’un nouveau séminaire institutionnel destiné aux managers, experts et responsables des réseaux de distribution du Groupe. Le séminaire AXA Manager est désormais décliné en local.

Le Groupe renforce ses équipes dirigeantes en février 2003 :

- Claude Brunet (Opérations et Projets transversaux) et Denis Duverne (Finance, Contrôle et Stratégie) deviennent membres du Directoire.

- François Pierson, membre du Directoire et président d’AXA France, responsable de l’Assistance, se voit rattacher les activités de grands risques d’AXA Corporate Solutions Assurance et AXA Canada.

- Nicolas Moreau, directeur général d’AXA Investment Managers, est nommé membre du Comité Exécutif en remplacement de Donald Brydon qui se retire de ses fonctions opérationnelles mais reste président du conseil d’administration d’AXA Investment Managers.

- Jean-Raymond Abat, administrateur délégué d’AXA Seguros (Espagne), rejoint le Comité Exécutif d’AXA en tant que responsable des zones Méditerranée, Amérique du Sud et Moyen-Orient 

- Philippe Donnet, membre du Comité Exécutif d’AXA, devient directeur général d’AXA Japan. Il conserve la présidence du conseil d’administration d’AXA RE.

AXA Université recentre en mars son activité sur le site de Suduiraut et cesse d’utiliser celui de Cantenac (France, Bordelais). En avril 2003, le baromètre de satisfaction des collaborateurs devient annuel avec la 6e édition de « Scope ».

Ø  Une organisation efficace du Groupe dont dépend AXA France:

- Un Conseil de Surveillance, composé de 13 personnalités aux compétences reconnues dans les domaines financier, industriel ou institutionnel. Le Conseil de Surveillance veille au bon fonctionnement du Groupe et en rend compte aux actionnaires.

Il nomme le Président et les membres du Directoire et, comme son nom l’indique, exerce le contrôle de la gestion de l’entreprise par le Directoire. Il s’est doté en 1990 de comités spécialisés – comité d’audit, comité financier, comité de rémunération et comité de sélection – dont la vocation est d’émettre des propositions, recommandations et avis dans leur domaine de compétences.

Claude Bébéar est Président du Conseil de Surveillance d’AXA.

- Un Directoire, assisté d’un Comité Exécutif. C’est l’instance collégiale décisionnaire de la société. Ses membres sont nommés pour trois ans par le Conseil de Surveillance. Le Directoire se réunit chaque semaine pour prendre les décisions et faire le point sur l’activité du Groupe.

- Le Comité Exécutif assiste le Directoire dans ses missions. Il a vocation à piloter la mise en place de la stratégie du Groupe. Il est composé des membres du Directoire, des responsables des unités opérationnelles et des responsables des Fonctions supports centrales. Il se réunit au moins quatre fois par an lors des revues trimestrielles de performance, « QBR » (Quarterly Business Reviews).                                                     .  

- Des unités opérationnelles, dont les responsables rapportent directement au Président du Directoire: Des fonctions supports centrales, GMS (Group Management Services) :

§  Finance, Contrôle et Stratégie,

§  Ressources humaines, Marque et Communication,

§  Opérations et Projets transversaux,

Leur rôle est de définir les règles, méthodes et standards destinés à faciliter la gestion du groupe.

- Le Partners Meeting réunit chaque année les dirigeants des principales sociétés du Groupe pour réfléchir et échanger des idées et expériences sur la stratégie du Groupe.

- Le Corporate Meeting est la rencontre annuelle des membres des comités de direction des sociétés du Groupe, mobilisés autour des orientations stratégiques, pour échanger leurs meilleures expériences pratiques.

Organigramme : cf. document annexe joint

Ø  Des résultats financiers d’AXA France encourageants:

Le chiffre d’affaires pour AXA France en 2003 est de 17.3 Milliards d’euros, réparti ainsi :

Dommages = 5.49 Milliards

Vie = 11.44 Milliards d’euros.

Le résultat net courant est de 691 Millions d’euros (hors mutuelles et assistance) et le résultat opérationnel est de 580 Millions d’euros. 

« Ceci doit permettre à AXA France de s’installer durablement en position de leader avec une croissance de notre chiffre d’affaires dans le peloton de tête du marché et une rentabilité exemplaire » déclare François Pierson. Ainsi, en 2003, AXA France a poursuivi sa croissance et l’amélioration de son efficacité opérationnelle. Avec un chiffre d’affaires en progression tant sur le marché des Particuliers que de l’Entreprise, AXA France se distingue par une dynamique commerciale retrouvée (cf. article : « Réorganisé, AXA France regagne des parts de marché », Les Echos, 10 février 04, en annexe).

Pourtant, Remi Grenier, Directeur Financier AXA France, met en garde l’entreprise : « si les résultats d’AXA France sont bons, les enjeux qui sont devant nous sont d’ampleur. Pour rester dans le peloton de tête tout en devenant l’assureur préféré des Français, les affaires que nous souscrivons aujourd’hui doivent garantir notre rentabilité de demain ».

Rapport annuel 2002 : dossiers « le Groupe AXA en 2002 » et « l’Activité d’AXA France en 2002 » (cf. annexes)

Rapport annuel : cf. document « RA03_VF.pdf  »  joint dans  le CD Rom d’annexes

Stratégie d’AXA : cf. document « 2003-6-stratégie.ppt » joint dans le CD Rom d’annexes.

I - Une culture au service des métiers de la Protection financière :

a-         La vision AXA :  Des engagements clairs pour une image et une culture de marque renforcées

La Vision AXA, c’est la conception que le Groupe a de son métier et de la manière de l’exercer. AXA exerce son métier de protection financière sous une marque unique, en respectant des valeurs et des engagements. Le Groupe a pour ambition de devenir la référence dans son métier. Sa culture de « Leader » est la première étape pour atteindre cet objectif et devenir la référence en matière de Protection Financière.

Ø  Un métier : La Protection Financière

Aujourd’hui, 50 millions de clients à travers le monde (particuliers et entreprises) font confiance à AXA pour répondre, chaque jour, à leurs besoins de protection, d’épargne et de retraite, grâce à une large gamme de conseils et de solutions. AXA veut ainsi inscrire sa relation dans la durée, en les aidant à faire face à l’avenir et à bâtir leurs projets en toute sécurité.

Cf. graphique « Protection Financière des particuliers» dans la fiche « notre métier : la protection financière » en annexe

            Solutions de protection financière

Le Groupe a donc choisi d’exercer son métier sous une marque unique, porteuse d’une promesse pour ses clients : proximité et expertise.

Ø  Une marque qui a des valeurs :

Les 130 000 collaborateurs d’AXA dans le monde sont à l’écoute et au service de leurs clients, qu’ils aident à «Vivre confiant», grâce aux réponses appropriées et professionnelles qu’ils apportent à leurs besoins.

AXA a inculqué à tous ses collaborateurs ses valeurs qui ouvrent la voie du progrès. Cinq valeurs portent la Vision AXA et expriment la manière dont chacun doit se comporter dans le Groupe (PRIER):

§  Professionnalisme

§  Réalisme

§  Innovation

§  Esprit d’équipe

§ 

Respect de la parole donnée

Les engagements d’AXA vis-à-vis de ses partenaires (clients, actionnaires, collaborateurs, fournisseurs, société civile et environnement) concrétisent la volonté du Groupe de contribuer au développement durable des communautés dans lesquelles il exerce son activité :

1-  Des engagements envers ses clients : Cf. en annexe : le journal des collaborateurs d’AXA, « Leaders » du dernier trimestre 2003 qui présente l’«esprit client»

AXA veut construire avec ses clients une relation de confiance durable, en leur offrant un service de proximité efficace et des solutions adaptées à leurs besoins, dans le cadre d’une déontologie professionnelle rigoureuse. Ainsi, AXA a choisi de mettre le client au cœur de son organisation en créant les deux entités AXA Particuliers/Professionnels et AXA Entreprises, et en rationalisant le découpage géographique pour accentuer la disponibilité commerciale et favoriser l’image de proximité. François Pierson déclare même : « toutes nos énergies doivent être mises à la disposition de nos clients pour apporter compétences, professionnalisme, écoute et qualité de service ». Pour y parvenir, AXA France met à la disposition de sa clientèle l’intégralité de ses moyens organisationnels, technologiques et humains.

2-  Des engagements envers ses actionnaires : AXA a pour objectif de se situer parmi les meilleures performances opérationnelles du secteur et de donner à ses actionnaires une information complète et transparente.

3- Des engagements envers ses collaborateurs : AXA souhaite assurer l’épanouissement de chacun de ses collaborateurs dans sa vie professionnelle, grâce à un environnement de travail respectueux de la personne humaine et à un style de management responsabilisant, axé sur le développement de chacun.

C’est ainsi qu’en 2002, la Direction des Ressources Humaines a mis en route «Cap Métiers» (cf. fiche Cap Métiers en annexe), pour accompagner les collaborateurs désireux d’un changement et d’une évolution professionnelle où la formation tient une large place. La réussite des évolutions de carrière passe par la mise en œuvre d’une politique nouvelle d’emploi et de gestion des carrières qui répond à la fois aux besoins de l’entreprise et aux attentes individuelles des collaborateurs.

Ainsi, en 2002, Cap Métiers s’est concrétisé par :

-       Plus de 20 forums organisés dans toutes les régions de France

-       La création de 25 fiches métiers, qui décrivent concrètement les métiers d’AXA France et les compétences qu’ils requièrent, l’élaboration d’une vingtaine de fiches « passerelles », qui décrivent les démarches à suivre pour réussir une réorientation professionnelle

-       1300 changements de poste pour les collaborateurs qui avaient besoin d’évolution

-       13 000 jours de formation.

L ‘enjeu pour 2003/2005 est de promouvoir les métiers disponibles dans l’entreprise, favoriser le développement de compétences en interne, adapter les moyens de formation, impliquer les managers en tant que promoteurs de la mobilité, et faire évoluer le contrat social.

De plus, AXA France suit chaque année le climat social de l’entreprise grâce à « Scope », enquête interne adressée aux collaborateurs. Cet outil de dialogue annuel est objectif et anonyme. Scope permet d ‘évaluer le degré de satisfaction des collaborateurs, leur engagement et leur implication dans la marche de l’entreprise.

4- Des engagements envers ses fournisseurs et partenaires commerciaux: AXA cherche à entretenir avec ses fournisseurs une relation de qualité basée sur une déontologie « achats » stricte et un dialogue suivi.

5- Des engagements envers la société : AXA s’engage à agir en entreprise citoyenne, que ce soit sous forme de mécénat, de mise à disposition de son expertise (enseignement, actions de prévention…) ou d’innovation sociale.

6- Des engagements envers l’environnement : AXA souhaite participer à la préservation de l’environnement grâce à son expertise des risques environnementaux et par l’amélioration de ses pratiques sur ses nombreux sites d’exploitation.

Des correspondants « Développement Durable » au sein des sociétés les plus importantes d’AXA sont chargés de définir et de mettre en œuvre des plans d’action propres. Des indicateurs chiffrés ont été définis pour suivre ces évolutions. Au sein d’AXA France, une équipe est en charge du pilotage opérationnel du Développement Durable.

La volonté d’AXA France est de mettre en œuvre des engagements concrets. Elle vise également à sensibiliser tous les collaborateurs en leur donnant la possibilité de participer au Développement Durable à travers leur activité professionnelle. En 2003, AXA s’est fortement impliqué durant la semaine du développement durable organisée par le ministère de l’écologie et du développement durable.

Ø  AXA Way : une démarche pour faire la différence 

Pour devenir la référence dans son métier, le Groupe a la volonté de placer le client au cœur de son action : c’est le premier objectif de la démarche « AXA Way ». Le deuxième voie de l’amélioration se poursuit grâce à l’adaptation des processus, des méthodes de travail et, surtout, des comportements des collaborateurs. Enfin, pour créer cette dynamique de changement, le Groupe a besoin de l’implication et de l’énergie de tous ses collaborateurs, salariés et distributeurs : Faire comprendre que chacun a un rôle à jouer et une responsabilité dans cette évolution majeure. Tel est le troisième objectif de la démarche AXA Way.

Cette démarche s’appuie sur une méthode, une organisation, des outils communs permettant au Groupe d’évoluer efficacement et durablement. Elle repose sur le travail en équipe et le partage des compétences. Sa mise en place permet à AXA d’améliorer ses résultats opérationnels.

Au sein de chacune des sociétés engagées dans la démarche AXA Way, certains collaborateurs dédiés à sa mise en place ont été nommés. Parmi eux, l’ «AXA Way Leader», obligatoirement membre du comité de direction de la société, donne l’élan, explique et pilote AXA Way. Il s’appuie sur des «AXA Way Black Belts» qui sont les experts de la méthode. Ils ont pour mission d’accompagner les projets d’amélioration des processus au sein de leur société. Ils soutiennent les « Process Owners » (managers responsables des processus) qui en ont la responsabilité opérationnelle.

Une fois les projets identifiés et leurs priorités hiérarchisées, ils sont mis en œuvre au sein de la société avec l’accord du directeur général. Au fur et à mesure de la mise en œuvre des projets, AXA Way s’étend progressivement à tous les secteurs de l’entreprise et constitue peu à peu le tissu de la culture d’AXA.

Cette culture a donc été mise en place pour guider AXA, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, ses actionnaires, son environnement et la société civile vers un progrès incessant et un monde meilleur où AXA serait la référence dans tous les métiers de la protection financière.

b-         Les AXAGRAMS : Un outil de partage des valeurs du Groupe

Les AXAGRAMS sont un alphabet visuel. Ils ont été créés pour que chacun dans le Groupe connaisse le style de management AXA. Les AXAGRAMS sont des pictogrammes : ils expriment une idée par une représentation graphique. Le dessin, à force de répétition, devient très vite compréhensible. C’est le principe des panneaux de signalisation qui sont universellement compris.

Les AXAGRAMS peuvent ainsi dépasser la barrière des langues et devenir un langage universel propre à AXA. C’est un avantage majeur pour un groupe mondial. 

C’est au manager que revient le rôle de les enseigner et de transmettre son expérience à ses équipes.

                           LE PILOTE

Dans le cadre des règles de son entreprise, le manager est responsable des moyens, des actions et des résultats de son équipe :

- Le manager est représenté par le pilote dans sa cabine de pilotage.

- Les passagers représentent les clients et figurent à l’arrière.

- L’équipage reste invisible et c’est volontaire.

- La petite flèche rouge est celle du logo AXA et symbolise les règles de l’entreprise.

C’est donc une image dans une activité de service : le transport aérien. Le pilote est aussi nommé commandant de bord. Ce rôle ne lui est confié que le temps du vol, il change ensuite d’appareil et d’équipage, comme un manager change de fonction et d’équipe. Dans son travail, il est assisté d’une équipe de commerciaux et de techniciens. Cette équipe peut fonctionner ensemble pour parvenir à un bon résultat : arrivée à l’heure, sans dommage à l’appareil et à la satisfaction des passagers. La compagnie quant à elle est responsable du recrutement, de l’avion, de l’approvisionnement en moyens nécessaires au bon fonctionnement du vol. La compagnie confie un investissement lourd au pilote qui, en contrepartie, agit en respectant des règles et des consignes. Ces règles sont celles de la compagnie, du trafic aérien, des aéroports, des associations de transporteurs, etc. Le pilote doit aussi à l’occasion savoir prendre des initiatives. Tout pilote est guidé, mais prévoit lui-même la météo, son plan de vol, l’organisation de l’équipage. Il agit, délègue (en fonction des compétences) et contrôle en permanence grâce au tableau de bord du cockpit.

LA BONNE DIRECTION

Les collaborateurs sont plus motivés et plus performants lorsqu’ils connaissent la stratégie et les valeurs du Groupe. Le manager les diffuse et favorise leur application :

- La boussole représente l’environnement général.

- Le manager est celui qui tient la boussole et indique la direction à suivre: dans le sens de la stratégie et des valeurs du Groupe.

Le manager est donc celui qui doit donner l’exemple et montrer la bonne route. Il connaît la stratégie et les objectifs du Groupe, de son service, et il participe à la réalisation de cette stratégie et de ces objectifs en animant son équipe. Pour que son équipe fonctionne au mieux, il doit s’assurer qu’elle a bien connaissance de cette stratégie et des valeurs qui la sous-tendent. En effet, même si c’est le manager qui tient la boussole, toute l’équipe doit pouvoir dire où est le Nord. Dans une entreprise, plusieurs voies sont possibles : ceci est représenté par le cadran de la boussole. Parmi ces options, AXA en a retenu un certain nombre qui constitue son projet. Par exemple : AXA n’est pas un conglomérat, mais un Groupe centré sur son métier.

MANAGER

Manager, c’est atteindre les objectifs prédéterminés en collaboration avec les autres :

- Une cible avec trois cercles (les trois niveaux de priorité qui sont étudiés au pictogramme suivant) :

-       Le centre de la cible est en rouge, il symbolise l’objectif pleinement atteint.

-       Le manager en gris lève le bras pour expliquer l’objectif.

-       Deux collaborateurs sont derrière lui et participeront à l’atteinte de l’objectif.

Le management est donc tourné vers l’action (atteindre). Mais il ne s’agit pas d’agir n’importe comment mais de se concentrer sur des objectifs. La caractéristique du manager est d’agir en collaboration avec d’autres (son équipe ou d’autres équipes). Le rôle du manager est de multiplier les résultats atteints par l’addition de ces forces.

LES PRIORITES

Les actions sont définies et traitées selon leur degré de priorité.

Le manager distingue trois degrés de priorité :

                  -   Ce qu’il faut faire (« must do »),

                  -   Ce qu’il faudrait faire (« should do »),

-       Ce qu’il serait bon de faire (« nice to do »).

Les dessins font appel aux symboles du code de la route : triangle, carré, rond. Ces panneaux placés sur les routes sont porteurs d’indications à différents niveaux :

- Signaux prioritaires : arrêt, priorité... à respecter absolument

- Signaux d’indication plus générale : route prioritaire, route secondaire

- Signaux d’autorisation : stationnement, dépassement...

Le “must do” est symbolisé en rouge.

Ainsi, le manager conduit son équipe vers l’atteinte des objectifs du Groupe en respectant des priorités, celles du Groupe, celles de son service, tout en veillant à ce que chacun des membres de son équipe puisse également faire la distinction entre ces trois degrés de priorité.

Les priorités peuvent être amenées à changer en fonction du contexte, de la réglementation, etc. et ceci au niveau du Groupe, mais également de la société, du département et de l’individu. Il est donc nécessaire de faire régulièrement le point sur les priorités.  Pour que les collaborateurs soient motivés, le manager doit toutefois veiller à équilibrer les actions de manière à ce que chaque collaborateur ait un peu de “nice to do” à faire.

                  BIEN FAIRE

Pour atteindre un objectif, il faut faire les bonnes choses, les faire bien, et tenir compte du rapport ressources/résultat.

Un chef de cuisine (qui n’est pas forcément le manager), face à sa table de travail, avec des outils (ressources permanentes) et des ingrédients (ressources temporaires et variables) et un livre de cuisine (les règles et objectifs).

L’atteinte d’un objectif suppose donc de remplir trois conditions simultanées :

- La première est l’efficacité (faire les bonnes choses),

- La deuxième (les faire bien) suppose compétence et qualité,

- En tenant compte du rapport ressources/résultat, le troisième critère est rempli : la productivité.

C’est bien le cas du chef de cuisine qui doit réaliser la recette attendue (les bonnes choses), y mettre de son talent et de sa créativité et tenir compte des ingrédients, de leur qualité et de leur quantité.

DELEGUER

Le manager donne un maximum d’autonomie à ses collaborateurs.  Il délègue en fonction des compétences et des situations.  Toutefois, il ne peut tout déléguer, sinon il abdique. Il y a un compteur, un manager et son équipe. Le compteur comprend quatre parties :     

                  - Le « check-do-report » - vérifier - faire - rendre compte

                  - Le « check-do » - vérifier - faire

                  - Le « do » - faire

                  - La part du manager.

Il y a le manager en gris et son équipe représentée par trois collaborateurs. La partie grisée est celle que le manager se doit de garder. La flèche est centrée sur la plus grosse partie du compteur, c’est-à-dire le “do”.

Le rôle du manager est donc de faire en sorte que chacun des membres de son équipe agisse avec le plus d’autonomie possible et que la partie “do” de chacun soit la plus importante possible. Il aide ainsi au développement personnel de ses collaborateurs en les faisant passer du “check-do-report” au “do”. Il ne peut cependant pas tout déléguer de ses activités, il y a une part qui doit lui rester. Par exemple : la fixation d'objectifs et la rémunération. Cette situation idéale doit toutefois s’adapter selon les contextes : périodes de restructuration et selon les personnes : par exemple, les collaborateurs débutants.

MOTIVATION

La motivation naît du désir. Le désir repose sur la recherche de la satisfaction de besoins. Ces besoins sont physiques, de sécurité, de sociabilité, d’estime et enfin de réalisation personnelle. La motivation est symbolisée par un jeu de marelle. Le désir est représenté par les étoiles rouges figurant dans le ciel. Les cinq étapes de la motivation selon Maslow correspondent aux cinq cases de la marelle. Rappelons brièvement les règles de la marelle : on ne peut passer que d’une case à l’autre sans jamais sauter une étape, sauf à revenir au point de départ. La marelle se joue sur un pied, c’est-à-dire en équilibre instable comme tous les phénomènes du désir.

De la même manière, le manager travaille en collaboration avec les autres, certains disent même que de nos jours, on ne travaille plus « pour » quelqu’un, mais « avec » quelqu’un. Sans être spécialiste, le manager doit connaître les ressorts de la motivation pour savoir les optimiser. Ceux-ci ont été bien symbolisés et résumés par un psychosociologue américain, Maslow, dans les années 50 : Les deux premiers niveaux sont communs aux êtres humains et aux animaux et ont malheureusement tendance à être sous-estimés dans les entreprises. Un collaborateur sans bureau, sans matériel ne peut pas devenir un collaborateur motivé. Les niveaux trois et quatre fonctionnent simultanément. On ne peut se distinguer qu’une fois reconnu, et toute société sans individualité est soit totalitaire, soit totalement inefficace. Le fait de faire référence à la marelle qui est un jeu d’enfants n’est pas le fruit du hasard: les mécanismes de la motivation et du désir sont très souvent considérés comme puérils. Enfin la marelle se joue à plusieurs, mais chacun son tour.

SOUTIEN

Le regard du manager et des autres influence le comportement et les résultats d’un collaborateur. Le manager soutient chaque membre de son équipe dans toutes les situations : Un collaborateur se trouve face aux autres, avec son manager qui le regarde et le soutient par le côté, un peu comme un souffleur au théâtre. L’important dans ce modèle est donc la notion du regard : regard que le manager porte sur ses collaborateurs, regard que le collaborateur sent sur lui, de la part de son manager et de la part des autres membres de l’équipe. C’est ce regard qui peut lui donner confiance en lui pour avancer. Plus il sent que son manager le soutient et plus il se sent en situation de confiance pour prendre des initiatives et progresser.

Le manager doit veiller à dispenser son soutien de manière équitable à ses différents collaborateurs et en particulier à assister plus ceux qui ont besoin d’une aide passagère.

LE DROIT A L’ERREUR

Agir et décider comporte une part de risque.  Le manager reconnaît à ses collaborateurs le droit à l’erreur et les aide à surmonter leurs difficultés. Le collaborateur a le devoir de s’améliorer. Le clap du cinéma qui sert à répertorier les scènes lorsqu’on est conduit à les refaire plusieurs fois. En rouge se trouvent des signes qui permettent de retracer l’historique du tournage. Cela est indispensable pour ne pas faire d’erreur lors du montage.

Le manager est un peu comme un metteur en scène : pour parvenir à un film de qualité qui satisfasse à la fois les spectateurs (les clients), les scénaristes et les acteurs (les collaborateurs) et le producteur (l’actionnaire), il doit prendre des risques et parfois refaire ou faire refaire. Tout comme les acteurs, les collaborateurs doivent s’améliorer. Enfin, dans l’entreprise, comme au cinéma, pour des raisons financières, on ne peut pas abuser du droit à l’erreur.

En fait, plus le scénario (objectifs) est clair, plus le casting (les collaborateurs) est adapté, moins les risques sont grands.

COURAGE

 

Le courage pour le manager, c’est de prendre des décisions et d’en assumer les conséquences positives et négatives. C’est la qualité première du manager. Ces deux pictogrammes chinois signifient “go - do” (va - agis).

Le manager prend des décisions, et il doit agir et en assumer les conséquences quelles qu’elles soient. Certaines décisions auront des conséquences positives sur son équipe et sont faciles à prendre et à mettre en place. D’autres auront un impact négatif sur l’ensemble de son équipe ou sur certains membres seulement. Elles sont plus difficiles à assumer.

Le courage n’est pas synonyme de témérité. Il suppose d’avoir pesé le pour et le contre avant de décider. C’est la qualité première du manager : pour progresser, il est nécessaire d’agir (do) et d’aller de l’avant (go). Aucune bonne intention ne vaut une action.

DEVELOPPER

Le manager évalue ses collaborateurs afin qu’ils progressent et développent leurs compétences. Il s’appuie pour cela sur les résultats et les comportements de ses collaborateurs. Il s’agit là dans un repère orthonormé, avec des résultats et des comportements. La flèche rouge symbolise le progrès et le développement des collaborateurs qui sont de plus en plus grands.

Dans le management, l’évaluation est une étape nécessaire et importante. Elle permet de faire le point sur les objectifs et les performances. Les performances s’entendent comme l’atteinte ou non des objectifs.

L’évaluation permet aussi aux collaborateurs de faire le point, de savoir ce qu’ils font bien ou mal et de faire le point sur leurs besoins de formation et sur leur évolution professionnelle. L’évaluation s’appuie sur les résultats, (cf. priorités, et bien faire les bonnes choses), mais aussi sur les comportements, (cf. motivation, courage, soutien et droit à l’erreur).

L’atteinte des résultats ne peut pas tout justifier. Les comportements doivent s’appuyer sur une éthique et sur les valeurs d’AXA.

L’ADEQUATION

Tout collaborateur est adapté à son poste. Toutefois, le manager s’assure que les challenges sont motivants pour que le collaborateur tienne son poste, s’adapte et contribue ainsi à la progression de l’entreprise. Le dessin rappelle un dessin de Léonard de Vinci, utilisé dans la publicité d’une société connue de travail temporaire. L’homme est le collaborateur. Les deux cercles qui l’entourent représentent son poste, le cercle extérieur représentant le challenge. Le collaborateur occupe totalement le premier cercle.

Le collaborateur doit donc être adapté à son poste : il doit y avoir adéquation entre ses possibilités, ses compétences et le poste qu’il occupe. L’adéquation s’apprécie en termes de mesure des connaissances, du savoir-faire, mais aussi en termes de comportement. Un collaborateur doit être bien intégré à l’équipe.

Le rôle du manager est de veiller à ce que ses collaborateurs puissent tenir leur poste tout en y progressant, et en se développant pour participer à la croissance et à la progression de l’entreprise. Sans challenge, il n’y a pas de dynamique et sans dynamique, il n’y a pas de progression possible pour une entreprise.

MOBILE

Tout collaborateur mobile développe des compétences nouvelles.  Ces compétences accroissent les performances globales de l’équipe et de l’entreprise. Dans le coin inférieur gauche, un collaborateur en début de carrière, dans le coin supérieur droit, le même quelques années plus tard. Entre les deux, un parcours dynamique sous forme de ressort avec des points représentant les postes et des lignes qui symbolisent le chemin parcouru. Le ressort reste ouvert et terminé par une flèche pour montrer que ce processus est permanent.

La mobilité peut prendre différentes formes : géographique, fonctionnelle, internationale, voire les trois en même temps. La mobilité accroît les compétences en termes de savoir, de savoir-faire et de comportement. La mobilité ne doit pas être confondue avec le plan de carrière. Pour progresser, il est parfois nécessaire d’aller faire la même chose dans différents contextes ou ailleurs, ce qui explique que parfois les progressions soient horizontales. L’acquisition de compétences peut parfois être longue. Il est donc nécessaire, avant de changer de poste, de s’assurer que des compétences sont bien acquises. D’où l’importance des évaluations. Une fois qu’un collaborateur on a fait le tour du poste, il faut songer à bouger (cf. l’adéquation, modèle précédent).

SANS DELAI

Une fois la décision prise, il faut agir rapidement. Le dessin représente un agenda avec une liste des rendez-vous et des choses à faire.  Le signe rouge indique qu’il y a une priorité dans la journée.

Une fois que le manager a pris une décision, il est préférable d’agir le plus vite possible afin qu’elle soit appliquée au mieux. Attendre peut entraîner des conséquences difficiles à gérer ensuite. Il est également très important d’informer les collaborateurs de la décision prise le plus rapidement possible afin d’éviter toute rumeur. Agir lentement peut poser plusieurs problèmes : changements de contexte, ou laisser se dégrader une situation, etc. Par contre, « rapidité » n’est pas synonyme de « précipitation ». Agir rapidement suppose une bonne gestion des priorités. Ce pictogramme illustre la stratégie de communication de crise d’AXA.

INTERACTION

Le manager développe l’échange des informations entre lui, ses collaborateurs et les autres secteurs de l’entreprise et du Groupe. Cet échange permet de mieux faire et accroît les performances de l’équipe et de l’entreprise. Un manager, en gris, point central et stylisé comme le « i » de l’information internationale, émet des ondes concentriques, rouges, symbolisant les informations. Les collaborateurs sont dans le champ d’émission des informations : Ce sont des récepteurs, ils doivent donc être ouverts à la réception.

Ainsi, le manager doit émettre des informations utiles. Il a donc pour mission d’analyser et de sélectionner les informations en fonction du contexte et des missions de son secteur. Les informations proviennent de toutes parts, et tant de l’intérieur que de l’extérieur de l’entreprise.

La cohérence et la fiabilité des informations accroissent la performance des collaborateurs qui analysent mieux le contexte de leurs actions. Le manager doit adapter ses informations et son style à la cible. Dans la mesure du possible, il doit inciter ses collaborateurs à être eux-mêmes des relais et des émetteurs.

ÊTRE POSITIF

Le collaborateur positif est ouvert. Avant de porter un jugement, manager et collaborateurs regardent d’un œil favorable les idées et propositions nouvelles. La symbolique traduit la démarche : regard, pensée, parole.

Tout collaborateur regarde avec une bienveillante neutralité les innovations, les analyse et formule son opinion en adéquation avec sa pensée de manière à faire progresser l’innovation. Il faut savoir-faire fi de ses a priori et du poids de la tradition et s’ouvrir sur l’extérieur. Il faut regarder mais aussi sentir, écouter avec un a priori favorable. Faute de quoi nos sens dictent une réaction de rejet à une autre pensée.

Il est toutefois nécessaire d’exprimer sa pensée et ce qui est  exprimé doit être en cohérence avec ce que l’on pense. Si ce n’est pas le cas, l’entourage n’est pas sûr de ce qui est pensé et le fait de ne pas communiquer ne fait pas progresser l’ensemble. Ainsi, les quatre étapes de l’amélioration :

-       Inconsciemment incompétent

-       Consciemment incompétent

-       Inconsciemment compétent

-       Consciemment compétent

LE PLUS RESEAU

Les échanges d’expériences et demandes d’avis extérieurs sont considérés comme des facteurs positifs et doivent être encouragés, dans la mesure où les bénéfices qui en résultent sont supérieurs aux coûts.Le « @ » symbolise le monde de l’Internet. Ce symbole se termine par une flèche rouge montante qui renforce l’aspect positif et bénéfique du processus.

L’Internet est par excellence le domaine des échanges d’expériences et d’avis externes. Ce réseau a été très largement développé par le monde universitaire et de la recherche. L’Internet est relativement peu onéreux et permet de recevoir rapidement des informations et des points de vue des différentes parties du monde.

Dans le monde du management, aller chercher des expériences à l’extérieur permet de gagner du temps et des moyens.  Dans un Groupe comme AXA, largement international, le manager tire ainsi parti de la taille et de la puissance du Groupe. Dans l’industrie de l’assurance, nécessairement ouverte sur le monde extérieur, il faut toujours encourager la recherche d’informations.

L’ESPRIT D’EQUIPE

En créant de la solidarité dans son équipe, le manager obtient un résultat global supérieur à la somme des contributions individuelles de chacun. 1+1 = 3 : Les personnages sont liés comme les Siamois pour montrer l’effet multiplié de contribution de chacun.

Le fait que chacun des collaborateurs travaille dans un esprit d’équipe entraîne une solidarité qui permet d’accroître les résultats de chacun et de l’ensemble de l’équipe. Le manager fait en sorte que ses collaborateurs fonctionnent entre eux, échangent, ne fassent pas deux fois la même chose, et se concertent. La solidarité permet aussi de parer aux impondérables (maladie, etc.).

Comme dans une équipe de sport, un bon fonctionnement en équipe suppose que les rôles de chacun soient clairs et que l’objectif commun le soit aussi. L’esprit d’équipe ne naît pas du jour au lendemain. Il se développe et s’entretient. L’esprit d’équipe est très lié à la psychologie et à la motivation, (cf. la marelle).

INTRABUSINESS

Chaque unité de l’entreprise doit être gérée comme une entreprise dans l’entreprise. En aucun cas, les objectifs de cette unité ne doivent être traités comme prioritaires par rapport aux objectifs de son entreprise et à ceux du Groupe : Trois immeubles emboîtés, symbolisant trois niveaux de l’organisation (le Groupe, l’entreprise, le service). Le plus gros immeuble représente le Groupe et comporte la barre rouge du logo AXA. Le plus petit correspond à l’unité gérée par le manager et apparaît donc grisée.

Selon le principe de décentralisation du Groupe, chaque unité doit avoir ses propres objectifs et ses moyens et ce en cohérence avec les objectifs de sa société et du Groupe. C’est le système dit des poupées russes ou matriochkas. Dans ce cadre-là, le manager est le propre entrepreneur de son unité. Il agit donc comme ayant le souci du profit et du service au client. Mais le manager est un intra-entrepreneur. Il a de l’autonomie, mais pas d’indépendance. Ses actions doivent toujours être en cohérence avec les objectifs généraux du Groupe. Cette affirmation s’applique en tout premier lieu aux directeurs généraux des sociétés du Groupe.

LE DEMOCRATOR

Avant toute prise de décision, le manager informe le plus largement possible, écoute les critiques et les suggestions de son équipe. Il est ensuite responsable de sa décision et de son application : Le manager en grisé est au centre de l’image. Il reprend la position qu’il a dans “interaction”.

Après cette phase préalable d’information, il recueille les avis symbolisés par les bulles à gauche du dessin. Il décide ensuite, seul. La décision est unique et l’application aussi, d’où la flèche en rouge à droite du dessin.

Le terme « démocrator » fait partie de l’histoire du Groupe AXA. C’est une contraction des mots « démocratie » et « dictateur ». Il résume un processus de décision éclairée. Dans ce processus, le manager communique, écoute, s’informe, décide et agit. Après avoir écouté ses collaborateurs, pris leurs avis, il décide et agit. Une fois sa décision prise, les collaborateurs agissent en fonction de celle-ci et s’y tiennent. Il peut y avoir plusieurs façons de faire possibles, mais l’objectif en demeure unique. Pour qu’il y ait réellement démocratie, le manager doit écouter et non pas seulement entendre. Son rôle est d’expliquer pourquoi il retient tel avis ou pas ou pourquoi il retient partiellement une idée, etc.  Faute de dialogue et d’explication, les collaborateurs auront, à juste titre, le sentiment de n’avoir pas été écoutés.

LE PIEGE DE L’IMMOBILISME

Les lois de la physique indiquent que “quand rien ne change tout reste pareil, et tout tend à se dégrader”. À ce titre, le manager est en permanence l’acteur du changement. Un collaborateur est représenté, ficelé par les liens rouges (qu’il faut donc détacher) de la tradition, de l’immobilisme, etc. Le même personnage en rouge, s’est libéré des contraintes et va de l’avant.

La définition provient des lois de la physique, en particulier de l’entropie. Un meilleur exemple est toutefois donné par le phénomène dit d’eutrophisation des lacs et des étangs. Privés de tout apport en eaux vives, les eaux d’un lac ou d’un étang stagnent et n’échangent plus avec l’atmosphère. Peu à peu, le lac voit sa vie biologique se dégrader puis il s’assèche.

En management, cette logique s’applique aussi. Faute d’être connecté à ses marchés, le manager perd contact avec la réalité du client, du fournisseur, de l’actionnaire, des salariés. Ceci explique qu’il faille régulièrement bouger les hommes, revoir les organisations (qui ont tendance à se rigidifier), écouter ses principaux partenaires, etc.

INNOVER

Face à certaines situations, nous sommes souvent limités par nos sens, par la peur de l’inconnu et par la force de l’habitude. Pour trouver une solution, il est souvent nécessaire de sortir des sentiers battus. C’est l’exemple célèbre de la boîte logique dans laquelle on demande de relier les neuf points par quatre lignes droites sans lever le crayon. La plupart des individus restent enfermés dans la boîte logique et dessinent le quadrilatère des points.  Pour trouver la solution, on voit que deux des lignes doivent sortir de ce cadre. La dernière ligne se termine par une flèche pour montrer que ce processus doit être dynamique et ouvert.

Nous nous posons spontanément des limites, ce qui nous empêche d’innover en voyant différemment. Des limites nous sont posées par nos sens, surtout la vue et l’ouïe, par la peur de l’inconnu qui nous fait sortir de notre zone de confort et par la force de l’habitude qui nous conduit à répéter ce que nous avons fait précédemment et jusque-là avec succès. Toutefois, les choses évoluent, le monde et les marchés changent et ce, sans nous attendre. Dans un premier temps pour nous libérer des limites sensorielles, il est bon d’utiliser le “plus réseau”. Ensuite pour trouver des solutions, il faut sortir des sentiers battus, là encore “le plus réseau”, “Interaction” et “esprit d’équipe” sont très utiles.

CHANGER

Le changement est permanent. Le changement a souvent des effets négatifs à court terme sur le comportement et la productivité.  Le rôle du manager est double : il minimise les effets négatifs immédiats et optimise les effets positifs ultérieurs. Il faut se représenter cet AXAGRAM dans un repère orthonormé où le temps est en abscisse et les résultats en ordonnée.  La ligne brisée rouge symbolise le cycle du changement avec une première phase relativement stable, une deuxième phase de décroissance, le point de non-retour, une troisième phase de croissance et enfin l’instauration d’un nouvel équilibre. Cette figure est répliquée deux fois, à chaque changement, les résultats s’améliorent. Le processus est permanent comme le symbolise la flèche. L’état de stabilité et d’équilibre n’est qu’apparent.

C’est une situation temporaire dans laquelle des effets contraires assurent une situation dite stable. Si l’un des effets prend plus de poids, il y a rupture de l’équilibre et donc changement. Le changement a des effets négatifs car les individus doivent s’y adapter. Il faut donc composer avec le temps. Les managers ont intérêt à anticiper et à vivre eux-mêmes le changement avant leur équipe. Ils sont ainsi à même de diminuer les effets négatifs du changement.

Le manager montre les effets positifs du changement, en particulier pour les individus, (cf. “motivation”). Toutefois, toutes les personnes ne peuvent pas s’adapter à tous les changements. Le manager doit alors agir en conséquence, (cf. “le courage”).

PRENDRE LE VENT

Pour faciliter un changement, le manager doit créer un désir pour ce changement chez ses collaborateurs en leur montrant les effets positifs. Pour avancer, le pilote doit “prendre le vent”, sinon il aura des problèmes… Il doit savoir aller dans la bonne direction et positionner sa voile (la rouge) comme il convient. La trajectoire pour atteindre le port n’est pas forcément la ligne droite.

Pour que ses collaborateurs acceptent les changements, le manager doit leur expliquer en quoi consistent ces changements. Lorsque les collaborateurs comprennent l’objectif, l’organisation, la mise en place des changements, ils y sont déjà moins hostiles, plus favorables. Lorsqu’en plus, le manager est capable de leur faire comprendre les avantages qu’ils pourront retirer de ces changements, à ce moment-là, ses collaborateurs l’aideront dans l’organisation des changements proposés et leur mise en place. Pour prendre le vent, il faut connaître son cap et le maintenir.

Le manager, tout comme le Skipper, doit préparer la manœuvre, transmettre les instructions et vérifier. Le fait de transmettre les instructions et de faire participer l’équipage, de se faire confirmer les commandes, favorise l’esprit d’équipe et l’implication individuelle des collaborateurs dans la conduite du changement.

FEED BACK

Le manager donne des impulsions et diffuse les politiques de l’entreprise, il en reçoit un feedback. C’est à ce prix que l’entreprise retire un bénéfice des changements. Le manager, en arrière plan et en grisé, a lancé son boomerang, en rouge, qui symbolise le feedback. Le boomerang a comme caractéristique d’avoir une trajectoire elliptique qui le fait revenir à son destinataire. C’est aussi l’objectif de tout feedback.

Comme un lanceur de boomerang, le manager doit définir sa cible et calculer sa trajectoire, c’est-à-dire la manière et la vitesse de communication. D’arme, le boomerang est devenu sport. Il se pratique donc sans danger pour autrui ni pour celui qui le lance, l’objectif du lanceur étant d’avoir une trajectoire harmonieuse et de pouvoir récupérer son boomerang. C’est exactement la même situation que vit le manager.

Tout feedback doit être utile pour celui qui l’émet et celui qui le reçoit. Un bon feedback doit insister sur les points essentiels et doit être adapté, en particulier un feedback doit être argumenté, s’appuyer sur des faits et non des opinions.

                  L’EXEMPLARITE

Le manager est exemplaire. Il a donc la capacité et la volonté de montrer la voie pour que les collaborateurs s’améliorent et progressent. C’est celle du premier de cordée, le manager qui ouvre la voie, la cordée, symbole de la solidarité entre les membres du Groupe, est en rouge.

En montagne, l’environnement peut être dangereux et changeant par nature (conditions météo, relief, etc.). C’est un peu le symbole du monde d’aujourd’hui. L’ascension d’une montagne représente un défi, personnel mais aussi pour la cordée.

Tout comme un premier de cordée, le manager doit préparer son expédition (définir l’itinéraire, les moyens, les étapes, les rôles, etc.), s’enquérir des conditions climatiques. Il doit ensuite tracer la voie, c’est-à-dire montrer l’exemple, assurer une position, s’adapter en cas de changement brusque, etc. Les collaborateurs suivent la voie tracée. Il est parfois nécessaire qu’ils s’adaptent aussi, changent légèrement d’itinéraire, toujours en prévenant toute la cordée. La cordée enfin est représentative des liens qui unissent l’équipe. Une fois le sommet atteint, la re-descente est parfois tout aussi dangereuse et difficile. Ils sont innombrables, mais le bon manager est celui qui dit ce qu’il va faire et qui fait ce qu’il a dit.

SERVICE ET PROFIT

Le manager réalise, avec son équipe, l’équilibre entre l’objectif de profit et l’objectif de qualité du service au client. Ce sont les deux faces d’une pièce de monnaie traditionnelle. Il y a un équilibre entre le service proposé (sourire du client satisfait) et les bénéfices que l’entreprise en retire (dollar). Le fléau de la balance représente la notion d’équilibre contenue dans la définition.

L’entreprise doit réaliser des profits. Elle doit le faire tout en respectant la qualité de service au client. Le client satisfait par le service et les prix offerts reviendra vers son fournisseur. La qualité de service proposée au client est essentielle pour maintenir de bonnes relations avec les clients. Le rôle du manager est d’en faire prendre conscience à ses équipes et de leur faire appliquer les valeurs de l’entreprise pour arriver à ce délicat équilibre « customer-driven» , « profit-minded ». L’équilibre est parfois difficile ; il n’est pas forcément atteint du premier coup. Cet équilibre doit être recherché à long terme et doit intégrer aussi les partenaires que sont les collaborateurs et les distributeurs.

GLOB’ALL + LOC’ALL

AXA est un grand Groupe international. Le manager tire parti de cette taille et de cette internationalisation en appliquant le principe du « Think Global, Act Local ». Le monde dans sa globalité, avec des méridiens et des parallèles (pure construction de l’esprit humain). Des points rouges, symbolisant l’action locale dans un système global (les points sont tous situés à l’intersection d’un méridien et d’un parallèle).

AXA est un réel Groupe international, avec des sociétés dans tous les pays d’économie développée, mais c’est aussi un très grand Groupe, il faut donc des principes d’organisation solides et simples, le “tout sauf”. Ce principe permet de s’adapter aux spécificités locales, mais aussi de tirer parti de notre puissance économique (capacité d’achat, marque unique, gestion d’actifs, etc.). Les groupes de synergie, la mobilité internationale, les formations d’AXA Université favorisent cette réflexion à l’échelle mondiale et les applications locales. Les actions locales sont structurées, s’intègrent au réseau.

Comme le rappelait le “plus réseau”, le manager les partagera avec ses collègues.

Ø  Les dix commandements : vers un management exemplaire

De même, AXA a mis en place les dix commandements de l’organisateur afin de lui donner les meilleurs outils pour qu’il puisse assurer un management exemplaire qui mène AXA au leadership:

1-Le savoir : l'organisateur doit être capable d'acquérir des connaissances théoriques, de connaître, dominer et maîtriser le fonctionnement, l'organisation et la stratégie de l'entité à laquelle il appartient et a fortiori la politique de la Direction Générale.

2- Le savoir-penser : l'organisateur doit être capable d'identifier et d'analyser les différentes composantes qui génèrent un résultat. Ses capacités de réflexion lui permettent d'anticiper les problèmes et les besoins, de synthétiser les résultats et d'appréhender les méthodes et procédures indispensables à la réalisation de ses objectifs.

3- Le savoir-faire : l'organisateur doit pouvoir appliquer l'ensemble de ses connaissances dans le cadre de sa fonction. Il conduit, pilote, dirige, anime et coordonne des équipes mobilisées autour de projets, études et plans d'actions transversaux.

4- Le savoir-être : tel un véritable manager, l'organisateur adopte des comportements propices au développement de relations efficaces et constructives avec les acteurs.

5- Le savoir stimuler : l'organisateur doit être en mesure de proposer des innovations techniques, méthodologiques et stratégiques. Ses simulations et propositions de scénarios lui permettent de réorienter les axes de développement, de recherche et d'études de son entité.

6-Le savoir organiser : l'organisateur répartit, centralise et planifie la gestion des ressources humaines (équipes de projet, relations utilisateurs-maîtres d'ouvrage), des outils (outils réclamations-clients, informations), et des actions (suivi des projets, procédures, plans d'action).

7- Le savoir améliorer : dans la perspective d'amélioration de la productivité, l'organisateur contribue au développement des procédures de gestion, des systèmes d'information et des synergies. Ses innovations techniques conjuguées à des projets de formation spécifiques améliorent les méthodes de travail et la qualité des actions menées.

8- Le savoir transmettre : l'organisateur forme et assiste les utilisateurs (responsables informatiques, démultiplicateurs) afin de régler les problèmes ponctuels recensés dans les différentes sociétés du groupe.

9- Le faire : Les actions de mise en œuvre, de suivi et de contrôle de l'organisateur s'inscrivent dans un périmètre large et varié :Il intervient sur les outils (de tarification de provisionnement, de gestion, de qualité, de communication) sur les plans d'action, de formation, d'adaptation, de réorganisation sur les méthodes appliquées dans le cadre des missions, projets et procédures.

10- Le faire - faire : L'organisateur doit être capable de mobiliser les acteurs à décider et à agir. En transmettant son savoir-faire, l'organisateur parvient non seulement à alléger sa charge de travail mais aussi à inculquer les principes et méthodes de gestion des changements, entrant ainsi dans un cycle d'amélioration constante.

c- Analyse de la charte graphique et de l’identité AXA

Le nom AXA en 3 lettres a été choisi car il se lit dans les 2 sens, et dans toutes les langues. Groupe français à l’origine, le logo contient les trois couleurs du drapeau français et la ligne rouge symbolise le dynamisme de l’entreprise.

De plus, ce mot a été choisi car il n’existe dans aucune langue ce qui empêche les confusions ou les assimilations néfastes.

Enfin, Claude Bébéar a choisi le nom « AXA » car il commence par la 1ère lettre de l’alphabet ce qui lui permet d’être parmi les 1ers  noms dans tous les annuaires (classés par ordre alphabétique). Les deux syllabes qui forment le nom du groupe sont facilement mémorisables et permettent la grande notoriété de la marque.

Ø  Une nouvelle signature pour un message de proximité :

La signature d’AXA était, en 1998 : « Allez-y, allez plus loin avec AXA » (« go ahead, go ahead with AXA »). Tout en s’inscrivant dans la continuité, le Groupe a fait le choix d’une nouvelle signature : « Vivre confiant » (en anglais : « be life confident »).

En effet, le Groupe est passé à la marque unique et la bannière AXA flotte désormais sur toutes les entités du Groupe. De plus, le métier d’AXA, la protection financière, s’illustre concrètement avec cette nouvelle signature.

L’objectif étant de donner du contenu à la marque, AXA doit travailler son image de proximité. Le Groupe bénéficie déjà d’un taux de notoriété très satisfaisant : en France, le taux de notoriété assistée est de 91%. AXA a aussi une image d’expert auprès de ses clients et sa dimension internationale rassure.

Cette nouvelle signature est donc au service d’une promesse claire. Elle cherche à conserver une image d’expertise tout en construisant une image de proximité. La nouvelle signature a été validée après une série de tests en 2002 dans 5 pays de 3 continents. Ce concept « Vivre confiant » parle à tous les profils psychologiques. Cette nouvelle signature est simple, optimiste, proche des gens. Elle est en phase avec AXA, sa culture de croissance, sa capacité d’aller de l’avant.

Ø Etat des lieux de l’identité visuelle AXA France (analyse et préconisations):

Cette section a pour objectif de faire l’état des lieux sur l’identité visuelle d’AXA France.  Après un rappel de ce que l’on entend par « logotype, identité visuelle et charte graphique », elle décrit :

- L’évolution de l’identité visuelle du Groupe AXA et ses conséquences sur AXA France 

- L’état des lieux de l’identité visuelle en France 

- Elle propose des lignes directrices  à la définition d’un plan d’action.

Elle ne traite pas des impacts financiers associés à la mise en œuvre de la charte graphique ou à son évolution.  En substance, cette étude fait ressortir le manque de cohérence, de complétude, voire de pertinence et de stabilité des règles définies par le Groupe. Elle fait également ressortir le manque d’animation des réseaux chargés de sa mise en œuvre. Cet état des lieux souligne également les difficultés d’application au niveau français dues à la multitude d’acteurs non formés censés mettre en œuvre la charte mais qui ne sont pas toujours dotés des outils nécessaires, etc.

1) Logotype, identité visuelle et charte graphique

La communication est l’élément clé de la stratégie d’une entreprise. Cette affirmation est une réalité d’aujourd’hui prise en compte par toutes les grandes entreprises nationales et internationales. Toutes éprouvent le besoin de disposer de moyens d’identification : la coquille jaune des stations Shell sur les autoroutes, l’enseigne verte d’une agence BNP Paribas au coin d’une rue, etc . Tout est support de communication, tout est vecteur d’image, tout mérite d’être pensé, programmé, géré. L’identité visuelle d’une entreprise, son logotype mais aussi l’ensemble des signes graphiques qu’elle utilise pour se différencier (formes, couleurs, typographies, matières, etc.) permet sa reconnaissance par le plus grand nombre, garanti la pérennité d’une image de marque unique et cohérente

 

- Le logotype : Elément de base de tout système d’identité visuelle, le logotype est constitué par l’association d’un ensemble de signes graphiques (symbole, typographie) et de couleurs. Il traduit les valeurs de l’entreprise.

 

- L’identité visuelle : Les différentes facettes d’une personne constituent  son image, son identité. Il en est de même pour une entreprise.  Pendant près de cinquante ans, les entreprises se sont contentées de faire figurer leur logotype sur leur papier à lettre, sur les affiches qu’elles éditaient, sur leurs bâtiments. Elles disposaient d’un logo mais pas d’identité visuelle. Depuis une vingtaine d’année, elles ont pris conscience qu’un bel emblème à leur fronton, un logo ou un système d’identité visuelle peut être un outil stratégique, représenter un capital financier, ou se révéler un levier de développement interne. Elles se sont dotées de systèmes cohérents et complets, véritables patrimoines visuels, leur permettant de décliner les éléments du logotype (symbole, typographie, couleurs) sur la totalité des supports utilisés dans l’entreprise : de la papeterie à l’architecture en passant par l’édition, les supports télématiques et les flottes automobiles. Les éléments visuels créés, vecteurs permanents de communication, permettent alors de distinguer la communication d’une société de celle des autres et de produire ainsi une valeur ajoutée.  Ce patrimoine visuel doit vivre. Il doit évoluer au rythme de l’évolution stratégique de l’entreprise.

 -La charte graphique : C’est un document de référence qui définit pour tous les collaborateurs d’une entreprise les règles de mise en œuvre du système graphique qu’elle a adopté, pour tous les documents qu’elle édite, les supports et espaces de communication qu’elle utilise. Pour garder la vigueur et l’efficacité d’une identité visuelle, des règles précises organisent son application dans les différents domaines de la communication. Certaines de ces règles sont connues et établies de longue date : principes de lisibilité, de mise en page… D’autres font appel à des connaissances spécifiques, à une discipline particulière : organisation de l’espace en architecture, communication média en publicité, rédaction de contrats par exemple. S’étant doté d’un système d’identité visuelle, l’entreprise doit veiller à ce qu’il soit appliqué avec rigueur.

Évolutive, non - exhaustive (elle ne peut prévoir tous les besoins qui apparaissent au fur et à mesure) et pédagogique, elle doit avant tout être cohérente. Elle ne doit pas se limiter à une stricte définition des règles. Les objectifs visés, la  philosophie, la logique plastique et graphique, les choix et leurs raisons profondes doivent y figurer. Elle est l’expression visuelle de la stratégie globale de l’entreprise.  Elle est habituellement organisée par types d’applications. Au millimètre près ou dans les grandes lignes selon le besoin et la spécificité du sujet traité, tous les supports de communication graphique utilisés dans l’entreprise y figurent. Elle peut être éditée soit sous forme imprimée, soit sur forme électronique (Internet, intranet, CD Rom).

Qui est concerné par la charte graphique de son entreprise ? Tout le monde. Qu’ils soient dirigés vers le personnel, vers la clientèle ou encore le grand public, chacun participe à des actes de communication. La charte graphique doit donc être diffusée à tous les collaborateurs. Sa diffusion doit être complétée par un accompagnement pédagogique. Elle ne peut remplir pleinement son rôle que si elle est appliquée avec rigueur. Un contrôle de la production est donc nécessaire.

On y trouve en effet: Les éléments graphiques de base (logo, couleurs, typographies, éléments de style), la papeterie institutionnelle, la papeterie administrative, les supports d’édition, la publicité, le partenariat et les objets publicitaires, la signalétique sur les bâtiments d’exploitation, la signalétique du réseau et les stands, la flotte de véhicules, les supports électroniques, les autres applications, l’appartenance au Groupe et un lexique.

 

 

2) Évolution de l’identité visuelle du Groupe AXA

 

- La création de la marque, l’installation de l’identité visuelle : Créée à la fin des années 80, la marque AXA et sa représentation graphique (le logo) sont aujourd’hui assez connues du grand public. Faire connaître, puis reconnaître cette marque au plan national : tel a été à cette époque le but de l’identité visuelle d’AXA. Le rôle de la charte graphique a revêtu une importance primordiale dans l’installation de la marque AXA.

Aujourd’hui, les enjeux sont différents. Après avoir fait évoluer progressivement son positionnement, AXA est devenu un des leaders de la protection financière et veut être reconnu comme tel. Les efforts de communication entrepris, le développement constant des applications graphiques qui se sont succédées depuis la création de la marque ont contribué à enrichir le patrimoine visuel d’AXA. Les règles ont été affinées, rationalisées et standardisées. Elles ont pris place dans un certain nombre de recueils pour constituer la charte graphique.

-Une marque mondiale cohérente : Devenu un des acteurs majeurs de l’assurance mondiale, AXA a ressenti le besoin légitime d’être reconnu comme tel, notamment en déclinant ce nouveau positionnement sur les supports de communication visuelle utilisés. Ce fut l’occasion pour la Direction de la communication du Groupe d’engager une étude visant à installer progressivement une nouvelle charte graphique susceptible d’être utilisée par l’ensemble des sociétés du Groupe à travers le monde.

 

Ainsi, d’octobre 1996 à avril 2000, une dizaine de fascicules recouvrant de nombreux aspects de la communication visuelle de l’entreprise ont été édités. Certains l’ont été en partenariat avec la Direction de la communication France (la signalétique des sites et celle du réseau des Agents généraux). Celui, traitant du marquage des objets publicitaires, a été entièrement réalisé par la France. D’autres applications ont également fait l’objet d’une normalisation par la France : la mise à l’image de la flotte de véhicule d’AXA France, celle des véhicules publicitaires, des kits sportifs, des stands modulaires, des écrans Minitel, des annonces de recrutement, la ligne visuelle AXA Partenaires, pour ne mentionner que les plus importantes.

Afin d’accompagner la « Vision AXA », le Groupe a mis en place une nouvelle charte de marque qui répond à deux objectifs majeurs :
- L’évolution de son métier de la simple assurance vers le concept élargi
de Protection Financière

- La communication vers ses clients de ses engagements fondés sur les
valeurs d’expertise et de proximité

Dans un souci d’homogénéité, AXA a décidé de mettre à la disposition de ses collaborateurs le site « brand book Web » sur l’Intranet. Il regroupe l’ensemble des informations concernant la marque AXA.

Ce site est destiné à l’ensemble des correspondants de Communication Externe et Marketing mais également à d’autres départements tels que la Communication Interne.

On y trouve des contenus techniques :

-       Ces contenus expliquent les principes de fonctionnement, les règles d'utilisation, les informations techniques à respecter et les supports de communication chargés de véhiculer la marque AXA (papeterie, édition, signalétique, publicité,…)

-       Le site permet également de visualiser et de télécharger les différents documents du Groupe et de ses filiales.

Et des contenus interactifs :

-       La partie " Best practices "  offre la possibilité de partager les
expériences des collaborateurs à travers la présentation de réalisations directement issues des règles de la charte ou interprétées localement selon des problématiques spécifiques.

Les parties « Lexique », « FAQ », « interdits », etc. permettent de parfaire les compétences des collaborateurs en matière d'identité visuelle.

Pour répondre notamment aux besoins des réseaux de distribution des trois sociétés qui constituaient AXA France en 1999, la Communication France, a également édité une charte d’édition commerciale pour chacune d’entre-elles.

Toutes ces règles, qu’elles aient été créées ou qu’elles aient été adaptées aux besoins spécifiques d’AXA France, ont été soumises à la validation de la Direction de la communication du Groupe. Elles sont donc toutes cohérentes entre elles à l’intérieur d’une même famille de documents, et les unes par rapport aux autres.

-Conséquences de la «démarche client» sur l’identité visuelle AXA : Au cours du premier semestre 1999, au travers de la mise en application de son programme «Vous & Nous», AXA a décidé de « mettre le client au centre de ses préoccupations», promettant notamment un service - client sans faille.

 

Une des mesures phares fut l’adoption de la marque unique AXA. En France, cette évolution s’est traduite par une réorganisation de l’entreprise et par l’abandon d’une organisation reposant trois canaux de distribution (Agents généraux, Conseillers, Courtiers) au profit d’une organisation par marchés (Particuliers/Professionnels d’une part, Entreprises d’autre part).

 

-AXA ou AXA France ? Conséquence directe de la « Démarche client », AXA France applique depuis le début de l’année 2001, les décisions du Groupe et communique vers l’extérieur en utilisant la marque AXA. Soucieuse d’éviter les confusions possibles entre «le Groupe» et «la France» la Direction Générale France a souhaité adopter le logo spécifique AXA France pour communiquer en interne.

Certaines entités étant susceptibles de communiquer aussi bien à l’extérieur qu’en interne, la gestion de cette double identité a engendré des erreurs de communication et a eu pour conséquence de doubler l’impression de certains documents. Un traitement typographique aurait alors été plus efficace, plus cohérent, plus économique.

- AXA et la Protection financière : Au cours de l’année 2001, AXA s’est positionné non plus comme un assureur, mais comme un des leaders mondiaux de la Protection Financière. La Direction de la communication du Groupe a profité de cette évolution pour éditer pendant l’été 2002 les premiers chapitres d’une nouvelle version de la Charte graphique. Celui, traitant des supports Internet et Intranet, est depuis venu enrichir cette charte qui est accessible sur Intranet. Au cours de l’été 2003, un document présentant un nouveau logo (AXA Protection Financière) associé à une base Line («Vivre confiant») a été diffusé à certaines entités d’AXA France.

- Une évolution difficile:

Groupe

France

1996 à 2000

Édition progressive d’une dizaine de fascicules

Durée d’édition trop longue, mais contenu cohérent

1996 – Édition d’une charte commerciale

1998

- Rien à signaler

Nouvelle version de la charte commerciale tenant compte de l’organisation par marchés

2001

Introduction  d’une nouvelle typographie d’impression avec le visuel 2/3, 1/3

Réalignement des documents

2003

Nouvelle charte « Protection financière »

·      Pas de calendrier de mise en œuvre

·      Pas de consignes d’application pour les logos AXA et AXA protection financière

·      Pas de version française

·      Incomplète + Erreurs de contenu (Pas de définition propre de typographie, police choisie pour écrire protection financière sous le logo ne résiste pas au rétrécissement,…)

Calendrier de mise en œuvre à redéfinir avec le Groupe.

Pour l’instant, AXA France reste sur l’ancienne charte.

La publicité AXA Banque est sortie avec la nouvelle charte. Les journalistes appellent pour se renseigner et personne ne sait pas quoi répondre

En conclusion, pour la France, la charte évolue en moyenne tous les 2 ans, alors que la durée de vie moyenne de la charte d’une grande entreprise est plutôt de l’ordre de tous les 10 ans. Le temps que la nouvelle charte soit mise en place partout, une nouvelle charte fait jour et les collaborateurs d’AXA ont du mal à suivre. Cela empêche AXA d’avoir une image coordonnée et claire et lui donne donc un mauvais reflet.

3) L’identité visuelle d’AXA France

Aujourd’hui, en France, lorsqu’on voit les documents édités par AXA, les insertions que la société fait paraître dans la presse ou dans des annuaires, les affiches apposées dans les vitrines des agences générales, les devantures de ces points de vente, etc., on a le sentiment que règne la plus grande confusion dans la communication visuelle de l’entreprise. C’est pour cette raison que la Direction de la Communication Externe a pris en charge ce rôle d’harmonisation.

Quelques exemples :

-La plupart des agences générales n’ont pas encore adopté la nouvelle signalétique. Leurs devantures conservent ce style des années 80 qui donne une image désuète de l’entreprise et font apparaître le logo (AXA Assurances) d’une société qui n’a plus d’existence juridique depuis le 1er janvier. Pire encore, il arrive que le nom de sociétés (UAP par exemple) apparaissent sur des panneaux indiquant la présence d’un Conseiller Commercial.

-Bon nombre d’encarts figurant dans les pages jaunes de l’annuaire font référence aux anciennes sociétés AXA Assurances et AXA Conseil aujourd’hui disparues.

-Bon nombre d’affiches, affichettes, plaquettes, brochures, dépliants, mailings, éditées par la société ont adopté les normes graphiques de la dernière charte d’édition commerciale. Malheureusement les règles, ne sont pas appliquées avec rigueur : les grilles de mise en page sont fluctuantes, les textes ne figurent pas souvent là où ils devraient se trouver, les logos présentent des variétés, tailles, voir des emplacements différents. Ce désordre visuel prend toute sa dimension lorsque les documents sont placés côte à côte sur un présentoir ou dans une vitrine.

L’identité visuelle représentant les valeurs d’une entreprise, produire des supports hétérogènes donne une mauvaise image. Le client (ou le prospect) peut légitimement se poser les questions suivantes : Ce désordre est-il propre à la communication de l’entreprise ou touche-t-il l’ensemble de ses activités ? Puis-je confier mes intérêts à AXA en toute confiance ?

En fait, le Groupe évolue tellement vite que la charte et son application ont du mal à suivre le rythme ce qui crée un certain désordre qui n’est pourtant qu’apparent.

4) Des causes multiples à ce désordre:

 

Les causes d’un tel désordre sont multiples : elles concernent la place de l’identité visuelle dans la communication de l’entreprise, la charte graphique elle-même, son élaboration, son contenu, son utilisation.

a- la place de l’identité visuelle dans la communication de l’entreprise : Pour remplir pleinement son rôle, l’identité visuelle d’une entreprise doit être cohérente (tous les supports, même s’ils semblent différents les uns des autres, doivent décliner un minimum de règles transversales) et appliquée avec rigueur. Encore faut-il s’en donner les moyens en adoptant une organisation qui le permette.

Cette cohérence qui faisait jusqu’aujourd’hui défaut est en partie la conséquence du transfert de compétence de certaines applications de la charte graphique, de la Direction de la communication vers d’autres entités. Ainsi l’élaboration de la charte d’édition institutionnelle et commerciale (celle destinée aux Particuliers et aux Professionnels, et celle destinée aux Entreprises) a été réalisée sans que cette direction n’ait été impliquée. Il en est de même pour le document qui traite de l’utilisation du nouveau logo AXA Protection Financière et de celui de la base line (Be Life Confident).

Une mise à l’image réussie est le fruit de la collaboration de plusieurs compétences. À cet égard, la réalisation de la charte éditique qui a associé la Direction de la communication AXA France, la Direction des Programmes et Marchés, des spécialistes de l’informatique est exemplaire. Cet ouvrage répond aux besoins et son application est aisée.

Pour garantir cette cohérence, il est essentiel qu’une seule entité coordonne l’intégralité des travaux. La Direction de la communication en charge de l’image de la société revendique donc d’une manière légitime cette responsabilité.

b- la charte graphique : Selon les applications, les règles décrites dans la charte graphique peuvent être très précises (au millimètre près comme c’est le cas pour la papeterie) ou donner des tendances (comme pour la mise en page des plaquettes par exemple). Dans tous les cas, ces règles doivent être claires et ne doivent surtout pas laisser de place à l’interprétation. Elles ont alors toutes les chances d’être appliquées correctement.

Aujourd’hui, certains chapitres de la charte (édition, communication de recrutement par exemple) comportent un certain nombre d’incohérences, d’erreurs, d’ambiguïtés, d’imprécisions et d’oublis, dont quelques-uns concernent même des règles de base.

Quelques exemples d’incohérence :

Dans son chapitre consacré au logotype, le Brandbook (charte), stipule que « le logo AXA ne doit jamais être utilisé sur un fond non uni », un visuel par exemple.  Or, le chapitre traitant  de l’édition réservée aux professionnels impose de faire figurer une illustration en bas du document, là où se trouve le logo.

Le même chapitre consacré au logo indique qu’il peut être utilisé sur un fond clair (équivalent à un aplat noir de 50 % maximum). Au-delà de cette densité, l’aplat est considéré comme fond foncé et il doit être cerné par un filet blanc. A l’inverse, la charte de recrutement stipule : «utilisez la version (du logo) bordée d’un filet blanc, alors que les couleurs décrites sont claires. Cette utilisation du logo cerné par un filet blanc, réservée à une utilisation sur fonds foncés, tend à se généraliser. Au regard des documents édités, on a aujourd’hui l’impression que le logo d’AXA doit obligatoirement comporter ce filet

Quelques exemples d’erreurs :

-Un logo doit être vu. Sa taille n’est jamais le fruit du hasard, elle est toujours calculée en fonction du format du document sur lequel il figure. Sur des documents de formats identiques, la taille des logos doit être identique. Alors que les logos AXA mesurent 20 mm de côté sur tous les documents de format A4 (papier à en-tête, brochures, plaquettes, papeterie administrative, etc.), inexplicablement, ceux qui figurent sur les mailings ne mesurent que 15mm de côté (ils sont pourtant d’un format A4 et obéissent à la même logique que les papiers à en-tête). Ce traitement n’est pas cohérent.

-La charte de recrutement, évoquée précédemment, donne la composition des couleurs qui doivent être utilisées, celles du logo notamment. Les indications données sont différentes de celles des couleurs mentionnées sous la rubrique «couleurs» du chapitre logotype du « Brand book Web ».

Quelques exemples d’ambiguïté :

-L’identité visuelle de toute société repose obligatoirement sur l’utilisation de trois éléments : le logotype, les couleurs institutionnelles, les typographies. La Charte éditée en 1996 stipulait que l’ITC Eras et le New Baskerville étaient les deux typographies de l’univers AXA. Le Brandbook Web, dans le chapitre consacré aux règles de base, omet complètement d’indiquer quelles sont les polices de caractères qui doivent être utilisées. Toutefois, le chapitre édition (rubrique principes communs) de ce même Brandbook Web indique qu’en édition, seuls l’ITC Eras et l’Helvética doivent être utilisé. Cela signifie t’il que le New Baskerville ne peut plus être utilisé  en édition, mais peut toujours figurer sur la signalétique des sites et que sur les kakémonos destinés à animer les vitrines des agents généraux ? Sinon, quels caractères faut-il utiliser ?

-Un document intitulé « Be Life Confident / Brand charter specifications for print material –July 2003 » norme la création d’un certain nombre de supports de communication (insertions presse, affiches, brochures, papier à en-tête, …). Deux nouveaux éléments sont présentés : le nouveau logo (AXA Protection financière) et la ligne de base («Vivre confiant»). Les terminologies employées décrivent des objets différents. Tantôt le mot logo est associé à deux éléments : le carré et Protection Financière, tantôt il intègre également « Vivre confiant ».

Quelques exemples d’imprécisions et d’oublis :

« Le bracket » ou accolade est un des éléments fort de l’édition AXA. Un croquis du chapitre édition du Brandbook Web montre comment le construire, mais pour ce qui concerne son épaisseur la seule contrainte mentionnée est « d’ajuster visuellement » son épaisseur. Mais sur quoi faut-il l’ajuster ? Faut-il tenir compte de la justification du texte, de la graisse des caractères utilisés, doit-il venir contre balancer l’impact du visuel ? 

Le document « Be Life Confident » évoqué précédemment, montre comment mettre en page la couverture d’une brochure ne comportant pas de visuel. L’illustration qui figure sur la page a été réalisée dans une gamme de couleur «bleu AXA», la référence et les pourcentages de trame même sont précisés. Cela signifie- t- il que toutes les brochures AXA non illustrées doivent obligatoirement être bleues ?

Le document « Be Life Confident » montre aussi comment construire une suite de lettre. Sur le croquis, un logo imprimé en deux couleurs figure en tête du document, c’est en effet la règle chez AXA. Les explications qui figurent viennent contredire ce qui est montré puisqu’il est indiqué que ce logo n’est imprimé qu’en une seule couleur : Pantone 287.

Faire imprimer sa papeterie relève aujourd’hui du jeu de piste. En effet, le Brandbook Web, indique bien quelles indications doivent figurer sur les imprimés, quels caractères et quelles couleurs utiliser, mais aucune grille de construction n’est donnée. Il faut donc se référer également à la charte papeterie éditée en 1996 pour disposer de tous les éléments pour travailler. Si les règles décrites dans le document « Be Life Confident » s’appliquent à AXA France, il faudrait faire la synthèse de ces trois documents de référence pour éditer des documents conformes.

C’est pour y remédier que le Groupe a entrepris d’élaborer une nouvelle charte complète et pédagogique qui sera bientôt disponible sur Intranet afin que tous les collaborateurs puissent s’en servir de manière cohérente.

c- Des choix contestables : La typographie est un élément capital de l’identité visuelle. Son choix est un élément important pour la communication visuelle et écrite. Selon le caractère utilisé un texte sera plus ou moins lisible, il donnera une impression de sérieux ou de fantaisie, de froideur ou de convivialité, de statisme ou de dynamisme… On classe les caractères en deux grandes familles : les caractères « bâton » et les caractères à « empattements ». Les premiers sont surtout des caractères destinés à être vus, on les utilise surtout pour composer des titres, sous titres, accroches. L’ITC Eras et l’Helvetica sont des caractères bâton. Les seconds sont des caractères destinés à être lus (les empattements qui figurent au pied des caractères stabilisent le texte et aident le travail de l’œil). Ils sont surtout utilisés pour la composition de textes d’un volume conséquent (plaquettes, presse, etc).  Une charte graphique utilise généralement deux typographies, une typographie bâton et une typographie à empattements. C’était le cas d’AXA jusqu’en 2001. Aujourd’hui l’utilisation de deux caractères bâton a pour conséquence la production de documents plus difficiles à lire, (la hiérarchisation des informations étant moins apparente et l’Helvetica n’étant pas fait pour la composition de longs textes rédactionnels). Outre son manque de lisibilité, L’Helvetica, par sa froideur semble particulièrement mal choisi pour évoquer la proximité d’AXA et renforcer les liens AXA / Clients. D’un dessin plus convivial, le New Baskerville présentait de meilleures garanties pour tenir ce rôle.

La typographie des logos AXA Protection Financière qui figurent dans le document «Be Life Confident» semble avoir évolué. Les caractères sont plus gras. Cette évolution engendre pourtant plus d’inconvénients que d’avantages. Le logo est moins esthétique, moins lisible qu’auparavant, mais surtout il supporte plus difficilement les réductions (la charte prévoit une taille de 10 mm minimum). Imprimés à cette dimension sur du papier offset, les caractères s’empâteront, et «boucheront» complètement sur du papier «repro» et sur du tissu dans le cas d’objets publicitaires par exemple. Il est étonnant qu’une agence conseil en identité visuelle ait proposé ces choix.

d- Des utilisateurs aux compétences contrastées, des outils plus ou moins performants, un défaut de vocabulaire commun : Parce qu’elle concerne tous les membres de l’entreprise, la charte graphique est utilisée par des populations diverses et variées. Certaines, de par leur formation, ou parce qu’elles pratiquent un des métiers de la communication et sont dotées d’un matériel spécialement adapté (logiciels d’arts graphiques) sont en mesure de réaliser des documents respectant strictement les règles de la charte graphique AXA. D’autres, en revanche, bien que ne disposant ni des compétences, ni des logiciels adaptés n’hésitent pas à créer des documents forcement qu’approximatifs. Par ailleurs, la communication, l’identité visuelle et les arts graphiques utilisent un vocabulaire spécifique, voire technique. La méconnaissance courante de ce vocabulaire est très souvent à l’origine d’erreurs. A titre d’exemple, on confond souvent «publicité», «affiche», « insertion presse», voire «panneau d’affichage».

e- Un déficit d’information : La diffusion de la charte édition qui figure dans le brandbook web s’est effectuée de manière très officieuse. Quelques documents d’une présentation différente et inhabituelle ont commencé à circuler et ce n’est seulement qu’après avoir contacté la communication du Groupe, que la Direction de la communication France a été en mesure d’informer les utilisateurs dépendant de son périmètre que de nouvelles règles avaient vu le jour et qu’ils devaient dorénavant les appliquer. La même mésaventure s’est reproduite avec le document «Be Life Confident». C’est à l’occasion de la diffusion de la plaquette institutionnelle que la Communication France a pris connaissance de cette évolution graphique.

Le déficit d’information entre le Groupe et la France est dangereux pour la société et la nouvelle Direction de la Communication externe d’AXA France, dans l’objectif d’y remédier, tente de créer plus de cohésion pour assurer la cohérence de la communication « AXA ».

f- Un manque de formation : Comme évoqué précédemment, la charte graphique est utilisée majoritairement par une population qui ne possède aucune compétence graphique. Par ailleurs, certaines règles étant confuses voir incomplètes, des efforts de formation pour remédier aux dérives graphiques sont d’ores et déjà engagés.

 

g- Un manque de contrôle : Le morcellement des compétences et des responsabilités sur le territoire de l’identité visuelle ne permet pas actuellement d’instituer un contrôle efficace. Susceptible de remédier en parti aux dérives graphiques, un contrôle efficace permet de prendre les mesures nécessaires et d’améliorer la cohérence nécessaire.

(cf. copie de l’ « application de la charte « papeterie » aux sociétés d’assurance AXA en France », 1998 en annexe)

5) Préconisations :

S’il est illusoire d’espérer une application sans faille de l’identité visuelle dans une entreprise de la taille d’AXA et même d’AXA France, il est en revanche raisonnable de penser que la mise en œuvre de certaines actions améliorerait la cohérence d’image de l’entreprise :

Au niveau du Groupe :

-en clarifiant, précisant, harmonisant, synthétisant les règles

-en les mettant à disposition des utilisateurs

-en synchronisant leur mise en œuvre par rapport à la stratégie du Groupe

Au niveau de la France :

-en recentrant les compétences et les responsabilités au sein d’une entité unique, qui détiendrait seule la légitimité sur le projet

-en créant  et adaptant éventuellement des règles spécifiques pour AXA France

-en diffusant ces règles aux utilisateurs

-en formant le personnel

-en contrôlant la production 

II – Deux associations dans le prolongement des métiers de la Protection financière :

a- AXA Atout Cœur: Une association au service de la signature « Vivre confiant »  

Ø  La création d’AXA Atout Cœur et ses centres d’intérêts

Le père d’AXA, Claude Bébéar s’est trouvé sensible au mécénat et à l’engagement dans la Cité en 1985, année où il fonda « l’Institut du Mécénat Social ». En 1991, il sollicita l’ensemble du personnel d’AXA et leur posa les questions suivantes :

-       Trouvez-vous judicieux que le Groupe fasse du mécénat ?

-       Êtes-vous prêts à vous y investir ?

-       Quels domaines vous tiennent le plus à cœur ?

Au vu des 2000 réponses positives des collaborateurs d’AXA, ayant pour centres d’intérêts les handicaps et la toxicomanie, une association fut créée sur ces thèmes.

Les collaborateurs d’AXA étant très sensibilisés au problème du sida, très médiatisé en 1994, ce thème fut incorporé aux domaines d’action de l’association. De plus, avec le rapprochement AXA-UAP (Union des Assurances de Paris), qui avait une association contre l’exclusion, ce dernier thème fut également intégré aux champs d’action d’AXA Atout Cœur.

Ø  Organisation et fonctionnement d’une association d’entreprise :

Aujourd’hui, l’association compte plus de 3500 bénévoles en France et plus de 800 associations partenaires. En effet, les collaborateurs d’AXA, les retraités, « les aînés d’AXA », ou leurs proches s’impliquent personnellement dans une association ou une action ayant trait aux quatre domaines d’intervention d’AXA Atout Cœur. Le bénévole s’inscrit gratuitement et reçoit l’information et les propositions d’actions dans un bulletin mensuel. (cf. lettre d’Henri de Castries, Président d’AXA Atout Cœur)

De plus, une rubrique est réservée à AXA Atout Cœur dans le journal interne de l’entreprise afin d’informer tout le personnel des actions de leurs collaborateurs. AXA Atout Cœur se démarque des autres associations d’entreprise car l’action ne se fait pas sur le temps de travail. « Ca ne sert que si ça ne dessert pas la carrière ». L’Action AXA 2000 de l’entreprise donne par contre le vendredi libre à condition que le bénévole s’engage le samedi.

AXA Atout Cœur ne soutient que les petites associations de plus de 2 ans, dont les bénévoles d’AXA Atout Cœur font partie. Ainsi, le don que l’association propose est un engagement humain (le budget par action ne dépasse pas les mille Euros ) le partenariat avec une association se veut sur le long terme.

AXA Atout Cœur recherche par ses actions la cohérence entre l’entreprise et le mécénat, le métier de protection financière, le développement durable, et les problèmes de la vie. AXA Atout Cœur s’est développée dans plusieurs pays afin de répondre à des problèmes différents qui favorisent aussi sa politique de proximité. En effet, l’association refuse le soutien à l’international si le bénévole d’AXA Atout Cœur n’est pas sur place. Ainsi, le « volunteer day » (tous la même culture du Groupe) a lieu tous les quatre ans et réunit tous les bénévoles d’AXA Atout Cœur dans le monde.

Avec un budget d’1,6 millions d’euros plus les dons, auquel contribuent les différentes sociétés du groupe motivées par des avantages fiscaux et par l’impact fédérateur du mécénat, l’association se lance dans des actions très diverses et multiples. Ce sont les 55 correspondants bénévoles AXA Atout Cœur présents sur tous les sites AXA en France qui gèrent les différentes actions. Ainsi, le mécénat social d’AXA est présent dans le groupe à travers l’existence des structures AXA Atout Cœur déclinées localement. Tout au long de l’année, des actions sont réalisées grâce à l’implication des bénévoles pour soutenir les associations locales qui aident les personnes victimes du sida, de l’exclusion, d’un handicap ou de toxicomanie.

 

Ø  Actions au service de la solidarité

Les bénévoles d'AXA Atout Cœur s'engagent dans des actions directes menées vers les publics que les associations partenaires assistent.
Les causes étant multiples et AXA Atout Cœur ayant souhaité être efficace, des thèmes ont été retenus. Cela va permettre à l'ensemble des bénévoles de mieux choisir les actions à mener et à se déterminer en fonctions de leurs goûts. Les actions seront décrites suivants les quatre grandes causes qui ont jusqu'à présent été soutenues par AXA Atout Cœur en France.

1- Le programme handicap : Des bénévoles proposent leur soutien à des associations d'aide aux personnes handicapées (handicap physique, mental) : accompagnements lors de sorties ludiques, sportives, et culturelles, aide à l'organisation de colloques, etc. Certains bénévoles sont devenus membres du conseil d'administration ou du bureau de ces associations.

Exemples de réalisations :

-       L'appartement d'une personne handicapée de la région Aquitaine, membre de l'AESPH (Association d'Entraide et de Soutien des Personnes Handicapées), a été entièrement remis à neuf (peinture et tapisserie) grâce à une équipe de bricoleurs efficaces. En une journée, son lieu de vie a été métamorphosé

- ENVOL est une association qui œuvre pour améliorer la vie d'enfants autistes grâce à des techniques éducatives spécialement adaptées à leurs besoins. Grâce aux bénévoles d'AXA Atout Cœur, l'aménagement du terrain, entamé l'année précédente, qui entoure son centre d'accueil situé à Champigny sur Marne (94), a été poursuivi. Outre les plantations de saison, les bénévoles revenus poursuivre leur action, ont contribué à la création d'une allée tout autour du bâtiment pour faciliter la circulation des jeunes autistes.                                             

- Un séjour à Paris pour neuf enfants souffrant de déficience intellectuelle provenant de l'Institut Médico-Educatif de Beaulieu (région bordelaise), a été organisé par AXA Atout Cœur. Un voyage très apprécié par ces enfants âgés de 11 à 15 ans qui, d'une part n'avaient jamais pris l'avion, et d'autre part ignoraient la capitale. Un programme touristique chargé : Ascension de la Tour Eiffel, visite du musée du Louvre et du Muséum d'Histoire Naturelle, ballade en bateau mouche… qui fut rythmé par un passage au GIE AXA pour déjeuner en compagnie de l'équipe AXA Atout Cœur. Ce voyage avait également un intérêt pédagogique pour l'équipe d'éducateurs car il leur a permis de mettre en évidence et de développer le potentiel d'évolution de ces enfants. Ce projet a pu être financé par la collecte de pièces jaunes réalisée par les correspondants sur les sites AXA.

2 - Le programme toxicomanie : Aux côtés d'associations de soutien aux personnes touchées par la maladie et de leur famille, les bénévoles participent à des collectes de fonds, des manifestations de loisirs et des actions de prévention auprès d'un public tant interne qu'externe.

Exemple de réalisation : SOS Drogue International (première association française d'aide et de soin aux toxicomanes) a implanté, en 1994, sur la commune de Saint-Gilles dans le Gard, ce qui constituait alors la première communauté thérapeutique : Le Mas St Gilles. Dans le cadre de ses activités qui se construisent selon trois axes ( thérapie, loisirs, travail), les résidants et l'équipe du centre ainsi que les bénévoles AXA Atout Cœur, ont organisé, dans le cadre de la Journée Nationale du 9 juin dernier, un triathlon (VTT, canoë, course à pied) de 3 fois 8 kilomètres.

3- Le programme sida : Aux côtés d'associations de soutien aux personnes touchées par la maladie et de leur famille, les bénévoles participent à des collectes de fonds, des manifestations de loisirs et des actions de prévention auprès d'un public tant interne qu'externe.

Exemples de réalisations : 

-L'équipe de volontaires et de salariés de AIDES Paris est mobilisée autour d'actions de prévention, de soutien en ville et à l'hôpital, et dans son lieu d'accueil Arc-en-ciel, avec pour mission essentielle d'aider les personnes touchées à améliorer leurs conditions de vie.  Pour la 6ème édition de la Braderie "Aides et la Mode, solidaires contre le Sida", une équipe de bénévoles AXA Atout Cœur s'est mobilisée pendant trois jours sur toutes les questions de logistique (étiquetages, organisation, vente et rangement des produits). Les bénéfices de cette vente ont permis de répondre à certains besoins urgents suivis par AIDES Paris comme l'achat de titres de transport ou de produits de première nécessité en cas d'hospitalisation.

-Les bénévoles d'AIDES Armor et d'AXA Atout Cœur ont accompagné une dizaine de personnes séropositives au V.I.H. ou aux virus des hépatites B et C pour une journée "Bien Etre" au Centre de Thalassothérapie de Roscoff. Le but de cette journée était de permettre à ces personnes de se ressourcer physiquement et moralement et de remobiliser leur forces de vie.

- 48 heures contre le sida : prêt de la plate forme téléphonique d’AXA Assistance des appels reçus lors de l’événement Sidaction

4- Le programme contre l'exclusion : Afin d'apporter des réponses concrètes et immédiates à la lutte contre l'exclusion des personnes socialement démunies ou isolées, AXA Atout Cœur poursuit le développement de partenariat avec des associations locales ou des collectivités. AXA Atout Cœur apporte une aide logistique et matérielle notamment en offrant des échantillons de toilette collectés auprès des collaborateurs, en faisant des dons matériels (objets publicitaires, récupération de sinistres etc.... L'association se mobilise également pour des opérations de collecte de fonds et de prévention.

Exemples de réalisations :

- L'association de quartier Magdala (région Nord) est une communauté chrétienne qui rassemble des familles du quart monde, des personnes sans domicile fixe, sortant de prison et des handicapés. La mission de l'association est d'accueillir, de reloger temporairement et d'animer des groupes. Pendant une journée, les bénévoles de l'association Magdala et d'AXA Atout Cœur se sont réunis, dans un climat chaleureux et convivial, pour vider un hangar et planter des poireaux.

- La maison de quartier de Godeleine Petit (Lille) propose une multitude de services dont la finalité est une société sans exclusion qui responsabilise et valorise les individus. Les bénévoles d'AXA Atout Cœur, d'Unis Cité et les membres de la maison de quartier, ont diffusé un questionnaire auprès des habitants de 6 résidences HLM afin de déterminer leurs besoins en termes de services. 200 questionnaires ont été remplis. L'objectif a été largement dépassé et le dialogue a pu être ainsi renoué.

- AXA Atout Cœur a accordé des subventions aux initiatives de l'association des Jardins de Cocagne. Cette association a pour objet de créer un jardin collectif où travaillent des hommes et des femmes en situation de précarité. Il a donc pour vocation d'insérer socialement et professionnellement en réalisant une production de légumes. Les subventions d'AXA Atout Cœur financent les investissements nécessaires pour acheter le matériel agricole.

- Partenariat avec Handisport pour pouvoir envoyer 20 athlètes au Jeux Olympiques paralympiques d’Athènes (cf. affiche Tous aux jeux)

- Les collectes, ventes et récupérations diverses

Ainsi que d’autres actions comme :

- Journée AXA Challenge (actions de tout genre sur la France/DOM TOM ainsi que dans 15 autres pays)

- Préparation de conférence de presse

-  Et beaucoup d’aides logistiques

Les maîtres mots pour les futures actions sont assurer le succès des journées AXA Challenge, faire émerger des projets innovants grâce au concours de tous les collaborateurs bénévoles, ancrer AXA Atout Cœur au sein d’AXA France, consolider et animer le réseau des correspondants d’AXA France, favoriser l’adhésion afin d’augmenter le nombre de bénévoles, rester à l’écoute des partenaires pour toujours mieux répondre aux attentes, se renouveler, créer, innover en un mot « DONNER » .

Ø  Les retombées du mécénat:

Le mécénat reste un concept peu clair auprès du grand public. Contrairement au sponsoring dont le but est d'en tirer un bénéfice direct, le mécénat se distingue par sa discrétion et sa finalité qui présente un intérêt général. De ce fait, bon nombre de personnes remettent en question l'utilisation du mécénat dans la stratégie d'entreprise.

Par ses actions de mécénat, l'association AXA  Atout cœur, élude toutes ambiguïtés.

Pourquoi le mécénat social ? À un certain moment,  l'entreprise a fait le triste constat qu’il y avait un décalage et une incohérence dans son image.  Le secteur de l assurance sous-entend que l’entreprise apporte un soutien à toute personne ayant été touchée par les durs aléas de la vie. D'ailleurs AXA a bâti  toute sa notoriété sur les valeurs fortes que sont le professionnalisme, l'engagement, la solidarité. Or, certaines personnes, du fait de leur état médical ou  social, ne peuvent prétendre à une assurance (les séropositifs notamment ). 

Pour pallier ce décalage, perçu comme une forme d"exclusion" auprès du public, AXA a entrepris une grande réflexion sur l'image, l'identité  et les valeurs qu 'elle tenait à véhiculer.  Du fait de la grande notoriété de son président, l'entreprise a exclu l'utilisation de la publicité ou du sponsoring pour redorer son image. Le recours à ces voies de communication pourrait remettre en question le bien-fondé de la démarche d'entreprise. Alors, plutôt que des mots, l'entreprise a choisi l'action via le mécénat. Cette stratégie de communication correspond parfaitement aux valeurs humaines recherchées et à l’image de proximité qu’AXA cherche à endosser.

Le mécénat représente donc pour AXA une magnifique opportunité de valoriser socialement l'entreprise  à court et moyen terme.

Connotations négatives des métiers de l’assurance

Bénéfices d’image obtenus grâce au mécénat

Soif de rentabilité

Lourdeur administrative

Manque d’écoute

Manque de responsabilité/de professionnalisme en cas de problème

Actions tardives

Engagement

Proximité

Entraide

Générosité

Contact humain

Altruisme

Disponibilité

Par souci d'efficacité, AXA a fait le choix de ne pas communiquer sur ses actions de mécénat (sauf en interne). Elle se contente juste de répondre à certaines sollicitations de journalistes  lors d'évènements ponctuels.

Il s'agit là pour AXA de montrer que ces valeurs sont profondément ancrées dans la culture d'entreprise  et non de faire de son engagement un outil de communication marketing.

Autrement, le mécénat permet de fédérer le personnel en interne. En effet, toutes les personnes de l'entreprises sont sollicitées pour effectuer des actions de bénévolat.  Une  cohésion se forme ainsi, réduisant les écarts sociaux . AXA Atout Coeur fédère les collaborateurs d’AXA autour d’un même objectif, en phase avec leur métier : permettre au monde de « Vivre confiant ».

b- AXA Prévention : une association en synergie avec le métier d’assureur

Pour agir au quotidien UAP avait créé une association, elle a été reprise par AXA et est devenue : « AXA Prévention ». Elle a pour mission de contribuer à la réduction du risque automobile. AXA Prévention mène donc ce combat depuis près de 20 ans, avec des relais internes et externes et une attention particulière portée à l’éducation des jeunes. (Cf. guides AXA Prévention pour les enfants : «Tous ensemble sur la route », « En voiture, les enfants en sécurité », « Maman, en voiture… protège-moi ! Testez vos connaissances »)

L’objectif est que chacun adapte son comportement pour assurer sa sécurité et pour préserver celle des autres (Cf. brochures AXA Prévention « la route n’est pas un jeu d’enfant », « L’alcool et la conduite : Conduire c’est choisir de ne pas boire d’alcool » , «L’alcool et la conduite : Testez vos connaissances » .

Avec environ 250 actions tant locales que nationales, l’Association agit partout en France. En tant que leader en assurance automobile, AXA assume ainsi pleinement son rôle à l’égard de la Cité.

 

Ø  Actions menées pour le bien commun :

En 2003, les pouvoirs publics ont érigé la lutte contre l’insécurité routière au rang des grandes causes et priorités nationales. Le Président Jacques Chirac, dans son discours du 14 juillet, a même déclaré la violence routière hors la loi. Ainsi, AXA a mené une campagne tournée vers les clients Auto.

 

Partant du principe qu’ils sont bons conducteurs, AXA a demandé à ses 500 000 clients auto d’être les prescripteurs des règles de bonne conduite de leur entourage. Un livre pédagogique et distrayant a été réalisé pour faire passer les messages. Il a été diffusé aux Agents Généraux pour inviter 500 000 clients à participer à un jeu concours, aux grands acteurs de la sécurité routière (pouvoirs publics et partenaires) et dans le cadre des actions locales d’AXA Prévention. Tous les collaborateurs d’AXA en France ont également reçu un exemplaire et eu leur propre jeu concours. Ainsi, tous les acteurs de l’entreprise ont été sollicités pour être ambassadeurs de la sécurité routière.

Ce livre (cf. annexe) est articulé autour de 7 thèmes :

-       l’alcool au volant

-       le port de la ceinture de sécurité

-       la vigilance au volant

-       les jeunes au volant

-       les systèmes de retenue des enfants

-       la vitesse

-       l’usage du portable au volant

AXA Prévention a également mené des actions dans les maternités de France en prêtant des sièges auto aux jeunes parents et en leur donnant les conseils nécessaires à la sécurité routière. (cf. article « une campagne de prévention routière dans les maternités », AP-HP Magazine, juin-juillet 2002)

Cette année, AXA prévention a choisit de dédier sa campagne nationale aux jeunes conducteurs, public vulnérable en matière d’accidents de la route et défini comme prioritaire par les pouvoirs publics en 2004. Elle a eu lieu du 15 au 31 mars 2004 à la radio (les stations retenues ont été celles écoutées par les jeunes : Europe 2, RTL 2, NRJ, Fun Radio, et environ 80 autres radios, locales. Au total, 900 spots ont été diffusés pendant la période.  L’objectif premier était de réaliser une action en synergie avec la campagne de relance de l’offre « Kit 1ère assurance auto » qui se fait ce mois-ci également à la radio. Par cette action, AXA Prévention a pour ambition de renforcer l’image de l’entreprise auprès des jeunes. Ces deux objectifs ont d’autant plus de chances d’être atteints que la campagne a été diffusée au moment où a été lancé le nouveau permis probatoire pour les jeunes conducteurs (1er mars 2004). La promesse qui s’est développée dans  les messages est la suivante : « il y a deux types de jeunes conducteurs : ceux qui ont passé leur permis de conduire et ceux qui, en plus, ont fait un stage AXA Prévention. Renseignez-vous dans le réseau AXA et gagnez des stages de conduite AXA Prévention jusqu’au 15 avril sur axa.fr (jingle : « Vivre confiant - AXA Prévention ») ». Un test post campagnes AXA Prévention et Kit 1ère assurance moto a été mis en place pour mesurer les effets des campagnes médias.

Ø  Stratégie :

Les actions d’AXA Prévention visent donc à informer, sensibiliser et éduquer aux risques de la circulation, sous tous les aspects, le grand public que les assurés (particuliers et entreprises) et les collaborateurs mais surtout les jeunes (18-24 ans) et les motards qui courent de plus grands risques.

Sa stratégie se développe sur 4 axes, pour contribuer :

·       À l’image d’AXA en France  par la prévention qui est au cœur du métier d’assureur. Elle donne ainsi l’image d’une société citoyenne proche de ses clients et la fait apprécier.

·       Au développement des affaires.

·       À l’amélioration de la sinistralité automobile.

·       À la mise en avant des agents généraux.

AXA Prévention a, pour conduire sa mission, les acquis et les compétences d’une équipe qualifiée en prévention. Les acquis sont ceux des actions mises en œuvre, depuis 20 ans, tant nationales que locales, qu’il s’agisse de campagne média (TV en 1999), d’actions pédagogiques (en 2000 et 2001/2002), ou d’actions importantes vers les agents généraux et assurés auto comme les 500 000 « petits livres sympas pour rouler en toute sécurité ! » remis à 500 000 assurés, via leurs agents généraux.

L’année 2003 a été marquée par une redéfinition de la stratégie d’AXA Prévention. Un renouvellement du conseil d’administration vient d’avoir lieu ; il est composé de représentants des différentes entités AXA France fortement concernés par la prévention, tant entreprises que particuliers :

- Pour les particuliers : via l’information de proximité (diffusion de documents …). Par exemple : Les stages auto pour les jeunes conducteurs dans le cadre du « kit 1ère assurance auto ».

- Pour les entreprises : Via une nouvelle démarche liée à la politique technique pour les entreprises (constitution d’outils de communication, reporting des opérations de prévention menées dans les régions …).

Mise en œuvre des axes stratégiques :

1-    Objectifs de contribution à l’image et à la mise en avant des agents généraux : Via des Chroniques de prévention ou d’action de parrainage sur des radios. Objectif : présence d’AXA sur des supports où les concurrents mutualistes sont très actifs et la réalisation de spots publicitaires au 1er semestre 2004.

Cette mise en œuvre passe également par la création d’un baromètre AXA Prévention : enquêtes régulières, sur un panel, sur des sujets majeurs de la sécurité routière et la publication des résultats des enquêtes lors des conférences de presse ou diffusion de dossiers de presse. Il s’agit donc d’amplifier les actions grâce à des partenariats : co-organisation d’un colloque sur les jeunes et l’alcool avec la Sécurité routière.

L’animation du site axa.fr est aussi une piste à suivre en ce qui concerne le développement des pages internes (animations, simulations, jeux, quiz). Une enquête auprès de groupes de clients sur leurs attentes en prévention devrait être menée à la fin du 1er semestre en vue de la réalisation du plan d’actions 2005. Pour le second semestre, AXA Prévention a prévu d’exploiter le territoire des seniors et de leur mobilité.

2-    Favoriser le développement des affaires : Cet axe passe par une Réimpression du « petit livre sympa pour rouler en toute sécurité ! » et l’achat de réglettes alcool et vitesse. La mise en œuvre de stages de conduite et évaluation des résultats est prévue pour promouvoir le Kit 1ère assurance auto.

3-    Améliorer le résultat de certaines offres : La réalisation d’une plaquette d’information, contribution à des supports d’information divers, organisation de stages de conduite pour mettre en œuvre des actions de prévention pour les collaborateurs itinérants AXA en 2004. De plus, AXA Prévention a prévu la réalisation de document et une présence à certaines manifestations pour favoriser la prévention des entreprises.

Des outils d’évaluation des journées réalisées en prévention dans les régions et l’animation de ce reporting doivent être bâtis.

III – Analyse des Relations Publiques :

a-         Positionnement de la Direction de la Communication Externe :

Ø La stratégie relations publiques d’AXA France

Cette partie a pour objectif de définir les principes généraux applicables à la gestion des manifestations externes et des relations publiques d’AXA France. C’est à dire, les manifestations auxquelles AXA participe comme les journées du Courtage, le forum de l’investissement, et celles qui se traduisent par la présence d’AXA sur un stand, les interventions dans les débats, etc.

Les opérations de relations publiques sont :

·      Soit les opérations suivantes : Stade de France, Roland Garros, Bercy, Festival de Prades, RC Lens, Stade Toulousain

·      Soit les opérations d’un montant supérieur à 15 k€ TTC ou mutualisées entre plusieurs entités

L’ensemble de ces opérations a permis en 2003 de générer environ 4000 invitations pour un budget de l’ordre d’un million d’euros.

Cette étude ne couvre pas les opérations d’incentive organisées par les différentes entités dans le cadre de l’animation des réseaux commerciaux : Voyages agents généraux, Club des agents, Club des courtiers, …

Les opérations de partenariat et de sponsoring comprennent à la fois la gestion des demandes et l’organisation des partenariats.

Les objectifs des manifestations externes de relations publiques d’AXA France sont :

·      Le développement de l’activité (« Business ») d’AXA

·      La contribution au renforcement de son image

·      La reconnaissance interne notamment vis-à-vis de ses forces de vente

Tout en maîtrisant, bien sûr, les coûts et en évaluant le retour sur investissements

Elles sont destinées aux apporteurs d’affaires, aux grands clients, aux prestataires extérieurs et partenaires et aux relations d’affaires des membres de direction d’AXA.

La direction de la communication externe en pilote l’organisation, mutualise les budgets au profit des entités ci-dessous, et en assure l’évaluation du retour sur investissements.

Ø  Les bénéficiaires:

·      L’ensemble des entités d’AXA France bénéficient des actions de relations publiques d’AXA France.

La communication externe peut également participer à l'organisation des opérations de relations publiques des autres entités.

Ø  Le rôle de la Direction de la Communication Externe

Toute opération impliquant l’intervention de la Direction Générale est coordonnée par la Direction de la Communication Externe.

La Direction de la Communication Externe :

·      Définit et pilote la réalisation des opérations de relations publiques (Cahier des charges)

·      Gère les relations contractuelles avec les fournisseurs

·      Répartit les places disponibles en concertation avec les différents clients internes

·      Coordonne la représentation de la communication lorsque nécessaire

·      Vérifie et alerte sur les doublons d’invitations

·      Consolide la liste des personnes à inviter

·      Envoie les cartons d’invitation aux clients internes

·      Consolide et diffuse le reporting

Les entités d’AXA France

·      Identifient les personnes à inviter et en fournissent la liste à la DCE

·      Envoient les invitations aux personnes invitées et gèrent les retours/relances. Le cas échéant, elles rendent les invitations à la DCE

·      Accueillent leurs invités le jour de la manifestation

·      Rendent compte du déroulement des opérations

Toute participation d'AXA à un événement externe doit être à minima validée par la communication externe.

La participation d'AXA dans les congrès et manifestations traitant des ressources humaines ou des relations avec les écoles est organisée par la Direction des ressources humaines.

Ses objectifs sont :

·      Organiser les partenariats (image/business) avec les entités opérationnelles et des partenaires extérieurs (Chambres de Commerce, associations commerciales, autres grandes entreprises…)

·      Valider et accompagner la représentation des différents membres de l’entreprise à l’extérieur (interventions, congrès, salons professionnels, Entretiens de l’assurance…) : choix des manifestations, définition des messages par rapport aux cibles, définition des intervenants, etc.

·      Rédiger les articles, présentations ou interventions des membres du Comité de Direction Générale

·      Définir et mettre en œuvre la politique de sponsoring (choix des opérations, mise en œuvre, …)

Il n'y a pas en 2004 de politique de sponsoring particulière visant à renforcer l'image d'AXA France. Toute demande fait l'objet d'une réponse écrite dans les 5 jours ouvrés. Ceci vise à renforcer l’image de professionnel d’AXA.

La seule opération en cours concerne le Racing Club de Paris. Cette opération recouvre essentiellement les volets suivants :

- Stages de l'opération "Vis ton foot"

- Le marketing de l'équipe Première : Maillots et stade marqués AXA.

- Des places pour les matchs à domicile

Si les agents généraux ou les réseaux souhaitent accompagner l’organisation de manifestations locales, ils peuvent le faire dans la condition suivante :  Présence du nom ou du logo AXA auprès de ses partenaires et fournisseurs.

La Direction de la Communication Externe se réserve le droit d’accepter de figurer dans les publications des partenaires d’AXA. Ils doivent être référencés par la Direction des achats, qui après avoir interrogé toutes les entités AXA clientes, leur délivre un certificat annuel de qualité. La Direction de la Communication Externe coordonne les insertions et les visuels utilisés dans les plaquettes des fournisseurs.

Ø  La stratégie de la Direction de la Communication Externe :

La stratégie est donc de maintenir le fort positionnement de la marque (institutionnelle et compétence), de faire la promotion des messages de proximité et de confiance propre à AXA, et d’être le gardien de l’image en France : garant de la forme des supports (visuels, écrits ou sonores) émis par AXA France.

Ø  Sa mise en œuvre:

Cette stratégie est mise en œuvre à travers les axes suivants :

-Définir les éléments clés des messages et les décliner par type de supports

-Garantir une cohérence de l’ensemble des supports adaptés aux besoins des entités

-Clarifier les conditions de mise en œuvre de la charte avec le Groupe

-Diffuser ces règles dans AXA France et former à leur utilisation

-Vérifier la conformité des supports.

La mise en œuvre de cette stratégie passe par :

1-   Déclinaison des messages institutionnels Groupe via les déclinaisons locales du message: « giving local legs to a global strategy » stratégie, forme et fond des messages des entités.

2-   La visibilité d’AXA France dans les différents supports d’information : établir la cartographie de la présence d’AXA dans les différents supports d’information et modalités de mise à jour pour les supports suivants : pages jaunes, 3611 AXA, Argus de l’assurance, la presse (réalisation d’une étude préconisant les meilleurs supports où AXA doit paraître), etc. via une harmonisation des insertions dans les différents supports (annuaire, numéros spéciaux). La mise en place d’un moteur de recherche pour les journalistes sur un site Internet qui leur est spécialement dédié est en cours de réalisation dans l’objectif d’une meilleure visibilité et transparence du Groupe.

3-   Supports institutionnels : le site AXA. FR subit une refonte dans l’objectif d’une meilleure clarté et facilité d’utilisation suite à une étude réalisée auprès de ses utilisateurs à la fin de l’année 2003. De même, une évaluation de satisfaction par rapport au rapport d’activité 2002 a été réalisée afin d’améliorer la rédaction du nouveau rapport. La plaquette AXA France et ses encarts institutionnels pour diverses entités et remise à jour trimestriellement et une diffusion au sein d’AXA France de la vidéo institutionnelle du Groupe permet une présentation institutionnelle claire d’AXA France.

4-   Accueil : l’aménagement des sites d’accueil (hors agences) qui reçoivent des clients et des commerciaux se fait selon la charte d’accueil et d’aménagement des sites du Groupe : décoration, affiches institutionnelles, publicités, etc.

5-   Fond et forme des supports de communication : la révision nécessaire de la charte graphique du Groupe s’effectue en ce moment et la mise ne place et l’animation du réseau des acteurs français appliquant la charte permet son amélioration. Les contrôles de conformité des documents produits selon les règles de rédaction doivent  se faire de manière récurrente.

6-   Les objets publicitaires : Afin de développer le chiffre d’affaires de la gamme, une braderie et une enquête de satisfaction ont eu lieu début 2004. Cela a permis une réorientation et une adaptation de la gamme aux orientations stratégiques d’AXA France : Développement durable, proximité, expertise. La nouvelle gamme a été lancée en avril 2004.

b-         Retour sur investissements  des opérations de Relations Publiques:

La stratégie de Relations Publiques étant de valoriser l’image d’AXA en France et de développer son activité business, renforcer le rôle de leader d’opinion d’AXA en développant le business tout en maîtrisant les coûts est une priorité.

Il s’agit donc de donner la visibilité sur la participation aux manifestations et d’élaborer le cahier des charges de la participation d’AXA France aux manifestations, mais surtout d’évaluer le retour sur investissements.

Ø  Rôle des Relations Publiques :

Le rôle du responsable des Relations Publiques est donc de :

-mettre en place les processus, l’organisation et les outils nécessaires à la gestion des relations publiques : cahier des charges, tableau de suivi des invitations (cf. document annexe), reporting (y compris évaluation du retour sur investissements).

-répartition des invitations pour tous les spectacles

-assurer la permanence (présence coordonnée des représentants de la communication aux spectacles) à chaque manifestation à Bercy, à Roland Garros, au Stade de France, etc.

Ø  Moyens :

AXA loue en effet des loges/espaces AXA :

-au POPB de Bercy : loge de 18 places, marquée AXA côté tribunes,  permettant aux différentes entités d’inviter des collaborateurs pour développer la reconnaissance en interne, des clients pour développer le business ou des journalistes. Cette loge a l’avantage de donner plus de 120 occasions par an pour des invitations à des représentations de toutes sortes et pour tous les goûts. Malheureusement, le contrat avec Bercy a été résilié  par la Direction lors des restructurations et la Direction de la Communication d’AXA aura du mal à trouver des places aussi « VIP » pour un prix aussi raisonnable. (cf. mon tableau  d’évaluation de retour sur investissements en annexe)

-au Stade de France : pour les saisons sportives uniquement, la loge de 28 places étant fermée lors de toute autre représentation. Le contrat avec le Stade de France est également résilié car le nombre d’évènements est très faible (16) et que son public est largement masculin (football et rugby - bien que le rugby soit à l’image de la culture AXA et que le PDG d’AXA l’apprécie tout particulièrement).

-l’espace au village du Roland Garros , événement annuel incontournable. Il permet aux entités d’AXA d’y inviter des clients, agents, courtiers et prospects mais aussi des journalistes dans un objectif de business et d’image. Cet événement est tant attendu et les places y étant tant sollicitées, l’espace AXA n’est pas assez spacieux et AXA est donc obligé de répartir des invitations à déjeuner en 2 services pendant les 10 premiers jours. Après, afin de préserver un sentiment très « VIP », un seul service est prévu pour la deuxième partie de l’évènement et seuls des personnalités seront invitées à assister aux finales.

-AXA a également résilié son contrat avec le festival Pablo Casals qui s’est déroulé au Théâtre des Champs Elysées en janvier. AXA a donc bénéficié de 156 places lors des 3 concerts de musique classique et les a répartis en interne. L’exposition du logo AXA en 4ème de couverture des 80 000 exemplaires du programme du festival distribué en province a permis d’avoir des retombées d’image en externe.

- au Racing Club de Paris, AXA peut inviter jusqu’à 300 personnes par match à domicile mais ce partenariat manque d’intérêt et AXA cherche donc à le résilier, malgré le fait que le logo AXA soit sur les maillots des joueurs de l’équipe première et que les enfants « Axiens » et ceux d’AXA Atout Cœur puissent bénéficier d’un stage de football (très faible participation).

Les partenariats et autres événements de l’année 2004 sont les suivants :

- Forum de l'investissement :  Marseille  les 6 et 7 février 2004, Rouen les 19 et 20 mars 2004, Strasbourg les 2 et 3 avril 2004, Toulouse    les 18 et 19 septembre 2004, Paris 1er, 2 et 3 octobre 2004, Lille      les 3 et 4 décembre 2004. Ce Forum demande l’animation du stand pendant deux jours par des collaborateurs et des agents généraux et des conférences-débat organisées par des inspecteurs alors que sur seulement 5% des invitations ont généré des contacts et 25% d’entre eux sont déjà des clients. Il faut donc que AXA s’interroge sur les retours sur investissements d’un tel partenariat et s’il est à envisager de le renouveler et comment.

- Journées du courtage         : à Paris en septembre 2004

- Congrès des experts comptables de France : Strasbourg        9 et 10 novembre 2004

- 33ème Journées des avoués : Orléans  24 au 26 juin 2004

- Congrès des forces commerciales : Cannes 23 et 24 juin 2004, organisé par l’Argus de l’Assurance.

-Mondial de l’automobile : à Paris en septembre 2004 (partenariat à concrétiser absolument)

-Château de Chambord : une soirée avec cocktail et visite privée d’une des salles du château est à prévoir

Ø  Préconisations :

Avec ses contrats mis à termes, la Direction de la Communication Externe d’AXA France va donc devoir mettre en place de nouveaux évènements et actions pour le développement de l’image d’AXA.

- AXA peut toujours acheter des places pour des manifestations au POPB ou au stade de France (c’est possible à partir de 30 personnes) et devra monter un événement autour de cette manifestation (dîner dans un cadre original, intervention d’un acteur de la manifestation, etc.).

- Il lui est également possible d’organiser un évènement VIP à l’Opéra et dans un restaurant de classe.

- L’hippodrome d’Auteuil peut également être un cadre agréable pour une réunion ou un séminaire.

- Pour un événement de prestige, il est possible de réserver un wagon de l’Orient Express pour se rendre à Vaux le Vicomte assister à un Opéra en plein air sur les murs du château.

-Les salons classés de l’Hôtel Bourdon Condé au cœur de Paris sont aussi des lieux d’exception pour une réunion ou un séminaire.

- De plus, un concert de l’orchestre de Paris au théâtre Mogador peut faire l’objet d’une privatisation pour AXA.

En étroite relation avec la profession d’AXA : « la Protection financière » ; certains évènements doivent absolument présenter AXA : le 3ème Congrès Européen des Courtiers d’Assurances (les 10 et 11 juin 2004 à Cannes) qui est organisé sous l’égide de la FCA. Mais aussi, au Congrès des Experts Comptables de France (9 et 10 novembre à Strasbourg), le salon des Transporteurs, le Mondial des 2 roues, Equip Auto, etc.

CONCLUSION : une communication hors-médias au service de l’image et de la notoriété d’AXA

Ø  L’esprit d’excellence :

AXA est un groupe qui a su, en quelque 10 ans, se hisser aux premiers rangs mondiaux dans son métier et porte en lui tous les atouts pour atteindre l’excellence opérationnelle. Etre la référence, c’est, en effet, être la marque vers laquelle les clients se tournent naturellement lorsqu’ils ont besoin de protection financière. C’est aussi être l’entreprise qui sait attirer et promouvoir les meilleurs collaborateurs et qui réalise les meilleures performances techniques et financières de sa profession. L’ambition du Groupe est d’accéder à la première marche de tous ces podiums.

Pour cela, il faut posséder l’esprit d’excellence, c’est à dire l’envie de devenir le meilleur et l’humilité de reconnaître ses faiblesses. Et ce, dans les 3 domaines qui sont essentiels pour AXA : la satisfaction des clients, la profitabilité due aux actionnaires et l’épanouissement des collaborateurs. C’est ainsi qu’AXA marquera durablement la différence. Avoir l’esprit d’excellence à l’égard du client, c’est l’écouter pour comprendre ses attentes (écoute, soutien, efficacité) et lui proposer des solutions conformes à ces dernières. Avoir l’esprit d’excellence en matière de résultats pour les actionnaires, c’est mieux comprendre les risques, concevoir des produits garantissant la rentabilité et diminuer les dépenses. Ces priorités impliquent d’améliorer l’organisation et les méthodes de travail pour les rendre plus efficaces et de développer les synergies pour profiter pleinement de l’intelligence collective comme des économies d’échelle engendrées par la puissance du Groupe. Avoir l’esprit d’excellence à l’égard des hommes et des femmes d’AXA, c’est leur donner l’envie et les moyens de bien faire leur métier en leur permettant, d’une part, de connaître et de comprendre la stratégie du Groupe et de la société dans laquelle ils travaillent ; et en les aidant, d’autre part, à comprendre ce qu’est leur contribution et comment ils peuvent l’améliorer, en leur donnant les moyens matériels et humains d’atteindre leurs objectifs. Dans cette démarche exigeante, les équipes ont toutes le devoir de respecter les 5 valeurs d’AXA. Leurs managers en ont une autre encore : celle de l’exemplarité.

Ø  Une notoriété remarquable :

Les résultats du quatrième baromètre annuel publié par l’Argus et réalisé par l’IFOP montrent que le taux de notoriété d’AXA est de 53%. AXA reste donc l’assureur le plus connu des Français et est la première marque qui vient à l’esprit (notoriété dite « top of mind » de 26% des personnes interrogées. Sur ce plan, son taux a progressé de 3 points, faisant d’AXA une marque générique. Un résultat d’autant plus remarquable qu ‘AXA n’est pas parmi ceux qui ont les budgets publicitaires les plus importants. En effet, s’ils devaient changer d’assurance auto, 7% des français se tourneraient vers AXA. En vie, AXA remporte la deuxième place avec la MACIF. Un rang lié à la force et à la diversité de son réseau. Neuvième du classement (il gagne 6 points) AXA inspire également confiance mais pas encore assez pour devenir «l’assureur préféré des français ».

Le Baromètre notoriété et image de AXA France (Présentation des résultats 10 avril 2003) (cf. « Tracking GFK France.ppt » dans le CD Rom d’annexes) : démontre que la familiarité à la diversité des activités d’AXA est bonne.

En général, les compagnies d’assurance (même les mutuelles) et de placement affichent une image globale assez moyenne, justifiée par les particularités de ce secteur. De son côté, AXA affiche un positionnement d’image plus riche que ses concurrents. Deux dimensions constituent de réels points forts différenciateurs :

- la dimension internationale garante d ’une réelle assise

- l’expertise et le professionnalisme, critères indispensables à toute compagnie d ’assurance et de placement

De plus, AXA bénéficie d ’une vraie dynamique de marque, lui permettant de se différencier dans un univers généralement perçu comme « vieillissant ». Néanmoins, l'image d'AXA pâtit sur une dimension actuellement majeure pour le marché : la proximité client au sens large (confiance, proche, s'adapte, donnant de la tranquillité d'esprit, protégeant des aléas de la vie) qui induit de réels bénéfices émotionnels et "réassure". En effet, cette proximité est faussée par la puissance glaçante de la marque. La stratégie de communication d'AXA doit donc porter et renforcer le message de proximité, appuyé notamment sur la tranquillité d'esprit et la "protection contre les aléas de la vie", de manière à réellement différencier la compagnie de ses concurrents.

Aujourd’hui, les signatures des principaux concurrents français d’AXA se veulent toutes de « proximité »: « zéro tracas, zéro blabla, avec MMA, c’est le bonheur assuré » , « MAAF, chercheur en vie meilleur » , « AGF, faire face avec vous », « Gan, c’est avec l’esprit libre qu’on avance », « MACIF On a tout à gagner à être solidaires ».

Enfin, les objectifs marketing d’AXA apparaissent partiellement atteints :

- AXA reste le leader du marché français

- le positionnement ‘ Vivre confiant ’ rejoint les attentes clés du marché et devra impacter l'image actuelle d'AXA.

Pour conclure, on peut se poser la question suivante : Comment AXA peut-il améliorer son image de « proximité » en centralisant ainsi sa communication ?

BIBLIOGRAPHIE :

-       l’Histoire d’AXA de Caroline Desaegher, HM éditions, 1995

-       Lexique des règles typographiques en usage à l’imprimerie nationale, 5ème édition, 2002

-       BrandBook Web (Intranet AXA Groupe)

-       Be Life confident – Brand charter specifications for print material , Groupe AXA, juillet 2003

-       Communication d’entreprise et publicité de A. Kempf et J-M Utard, Memento Dege, Techniplus 1992

-       Les Relations Publiques de Moi Ali, 101 trucs et conseils, Mango Pratique, 2002

-       Les mots clés de la communication d’entreprise de Joëlle Rouanet-Laplace, 2001

-       Communiquer pour gagner de Rémi-Pierre Heude, Eyrolles

ANNEXES :

-       article « classement : les quatre premières firmes mondiales sont américaines » de Gérard Nicaud

-       article « Le mot d’ordre : donner du contenu », la Tribune de l’Assurance, 1er février 2004

-       petite histoire de l’assurance

-       organigramme

-       article « réorganisation d’AXA », les Echos, 10 février 2004

-       livret « le Groupe AXA en 2002 »

-       livret « l’activité d’AXA France en 2002 »

-       Rapport Annuel 2003 (dans le CD Rom)

-       Stratégie 2003 (dans le CD Rom)

-       Fiche « Notre Métier la Protection Financière »

-       Leaders n°33

-       Fiche Cap Métiers

-       Copie de « application de la charte papeterie… »

-       Lettre AXA Atout Cœur de Henri de Castries

-       Poster Tous aux jeux

-       Fiche AXA Prévention « tous ensemble sur le route »

-       Fiche AXA Prévention « en voiture, les enfants en sécurité »

-       Fiche AXA Prévention « Maman, en voiture… protège moi ! testez vos connaissances »

-       Fiche AXA Prévention « la route n’est pas un jeu d’enfant »

-       Fiche AXA Prévention « L’alcool et la conduite : Conduire c’est choisir de ne pas boire d’alcool»

-       Fiche AXA Prévention « L’alcool et la conduite : testez vos connaissances »

-       Petit livre AXA Prévention

-       Article AXA Prévention dans les maternités, AP-HP Magazine juin-juillet 2002

-       Suivi des Relations Publiques

-       Mon tableau « évaluation retour sur investissements des actions de Relations Publiques »

-       « tracking GFF », étude de la notoriété d’AXA (dans le CD Rom)